“Tenemos que aceptar que existe un techo para el machine learning” | Innovación

El desarrollo de la inteligencia artificial se encuentra en el sorprendente término en el que puede ser difícil reconocer si estamos chateando con una persona o con un robot en nuestra interacción con el servicio de atención al cliente de una empresa. El reto matemático quedó superado cuando Deep Blue venció a Kaspárov, pero el procesamiento del lenguaje natural y la computación cognitiva han permitido dar un paso hacia un modelo de comprensión más humano. El sistema Watson de IBM derrotó a dos históricos de Jeopardy!, un concurso de preguntas y respuestas estadounidense, quince años después de su victoria en el ajedrez. Sin embargo, todavía queda mucho por hacer.

Miquel Montero es un ingeniero de software y científico de datos que ha pasado los últimos 17 años tratando de entender cómo funciona nuestro cerebro. Estudió y analizó los últimos avances en machine learning, ciencias cognitivas, teoría de la información, psicología computación y neurolingüística. En 2014 lanzó Atomian, una compañía que desarrolla un software de inteligencia artificial, con la ambiciosa pretensión de que un ordenador llegue a entender la naturaleza de las cosas de la misma manera en que lo hace una persona.

Miquel Montero, CEO de Atomian

¿Qué aplicaciones tiene Atomian?

No pensamos en las soluciones que podía proveer nuestra tecnología hasta que la implementamos. Nuestro producto más exitoso es un software para hospitales al que el personal médico puede realizar preguntas en lenguaje natural. ‘¿A cuántos pacientes del doctor Sánchez con cardiopatía se les ha practicado una intervención en 2015?’ El sistema entiende la pregunta asociando los conceptos con símbolos y la responde después de consultar una base de datos interna. La segunda aplicación que hemos desarrollado consiste en un programa que clasifica y extrae datos clave alrededor de un texto concreto y estamos probando su uso en banca

¿Cómo funciona el cerebro de este software?

En oposición a otros sistemas de inteligencia artificial, hemos tratado de construir una forma de representar el mundo de forma conceptual para que la computadora lo pueda entender. Lo llamamos modelo de conocimiento universal, porque se le puede explicar cualquier forma de conocimiento sin restricciones, y está basado en piezas mínimas de conocimiento, a las que llamamos átomos. La diferencia fundamental es que este sistema no procesa el lenguaje natural como hacen la mayoría, lo entiende.

¿Cómo funciona un sistema de inteligencia artificial que procesa el lenguaje natural?

Procesar significa realizar operaciones matemáticas y heurísticas en base a un conjunto de palabras para después dar una respuesta. Los modelos conexionistas, que es como se llama a estos sistemas, están basados generalmente en estadística y tratamiento de big data. Las respuestas son pre-generadas; su conjunto siempre es finito. Cada una de estas hipótesis tiene asignado un valor dentro de un índice de confianza. Cuando les haces una pregunta, eligen la respuesta que tenga un mayor nivel de confianza.

¿Cómo encaja el machine learning en este modelo?

Lo que llamamos aprendizaje no es más que la reasignación de valores que hace un sistema conexionista a las hipótesis que contiene en función del nivel de acierto o fallo ante una pregunta determinada. Los sistemas que utilizan machine learning lo que hacen, a grandes rasgos, es reforzar o debilitar las conexiones entre los nodos. Tenemos que aceptar que existe un techo para esta tecnología.

¿Cuál es el problema con estos sistemas?

La inteligencia artificial basada en estos modelos es mayoritaria. El motor de búsqueda de Google o Siri optaron por el conexionismo. Su problema está en la forma en que estructuran el pensamiento. Pueden parecer muy inteligentes, pero tienen limitaciones. Si le dices a Siri que quieres saber el tiempo, te lo dirá. Pero si le dices que no quieres saber el tiempo, también te lo dirá, porque es la respuesta predefinida que considera más probable que estés buscando.

¿Cómo puede un software entender el lenguaje natural en lugar de procesarlo?

En contraposición a los sistemas de procesado, existen los modelos simbólicos. En ellos, el cerebro de la máquina se construye alrededor de conceptos y relaciones entre estos. No es una cuestión de palabras: las palabras son una representación simbólica de la realidad. De este modo estamos enseñándo al software un lenguaje universal. Un sistema que funcione de esta manera entiende una frase o pregunta como un conjunto de átomos de información vinculados entre ellos y no necesita generar reglas específicas para cada palabra; piensa y produce su respuesta en tiempo real.

Parece más similar al funcionamiento de una red neuronal

Solo hay que ver cómo entiende las relaciones morfosintácticas. Un sistema simbólico entiende, por ejemplo, que las palabras de clase cerrada, como las preposiciones o pronombres, corresponden a operaciones propias del lenguaje. Y entiende cómo un conector puede cambiar el sentido de una oración. La diferencia entre ‘Vengo a Barcelona’ o ‘Vengo de Barcelona’ no es un mero matiz; marca el propio significado de la frase.

Es la ironía de la paradoja de Moravec: lo más fácil para un humano es lo más difícil para un ordenador

Todavía queda mucho camino por recorrer cuando una máquina necesita decenas de millones de fotos de perros para distinguirlo de otra cosa con un 80% de precisión. Sin embargo, un niño de un año lo distingue con ver cuatro. En mi opinión, la solución está en la combinación de ambos sistemas: un modelo simbólico para procesar el lenguaje y uno conexionista para procesar las imágenes.

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Ikea se alía con ‘startups’ para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo | Innovación

Las cabezas pensantes de Ikea parecen estar siempre a la altura de las necesidades de sus clientes. Desde un amplio catálogo de productos para casa hasta el diseño de muebles hackeables que pueden tunearse al gusto del consumidor y cambiar de tamaño o de utilidad. Pero los hábitos de consumo cambian incluso más rápido de lo que un mastodonte como Ikea puede asumir, por eso el gigante sueco ha decidido apostar por la tecnología y la colaboración con startups con las que retroalimentarse para conseguir mantenerse líder en innovación en su sector.

Los muebles desmontables —la seña de identidad de la compañía— fueron también una forma de innovación y tienen su razón de ser: al transportar piezas en paquetes planos se puede optimizar el espacio y esto hace que los muebles puedan ser más baratos y que se contamine menos. Con la colaboración de las startups la compañía quiere mantenerse en esta misma línea: el objetivo es que les ayuden a encontrar soluciones para lo que ellos llaman sus grandes problemas. Es decir, construir productos a un precio asequible, que sean accesibles para la mayoría de la población y que además respeten el medio ambiente. Parece el proceso de producción ideal, pero no es fácil de conseguir.

Para alcanzar y mantener este objetivo tienen que continuar a la cabeza de la innovación y ahora uno de los vehículos para conseguirlo es trabajar junto a las startups, el nuevo jugador del mercado en el que ya muchas multinacionales han visto una vía de aire fresco para sus negocios. En mayo de este año Ikea lanzó Bootcamp, un proyecto de trabajo en colaboración con emprendedores de campos como la sostenibilidad, la experiencia de usuario, la logística, el análisis de sistemas e incluso la cocina innovadora. “Queremos conocer a jóvenes emprendedores con quienes coincidamos en cómo nos gustaría trabajar con los desafíos que percibimos”, explican desde Ikea.

Las diez startups que están trabajando desde septiembre mano a mano con los expertos proponen soluciones como aplicaciones para decorar la casa, adaptadores para hogares inteligentes, una bolsa de la compra también inteligente y una aplicación que adapta vídeos para personas con discapacidad. Entre ellas se encuentra la española Niwa, que ha encontrado la forma de hacer que podamos cultivar dentro de casa utilizando software inteligente y análisis de datos. Este software viene con una biblioteca de programas de crecimiento que crean el entorno óptimo para lo que sea que estés cultivando. Ikea busca una colaboración entre iguales con estas empresas que están empezando, pero también ayuda a acelerarlas.

  • Lo que aportan las ‘startups’ a las grandes empresas

¿Qué necesita una multinacional de una empresa que está empezando? Principalmente consiguen ideas nuevas, lo que se conoce habitualmente como innovación abierta. Estas colaboraciones también amplían la network de ambas partes: las compañías grandes tienen acceso a nuevos talentos y mercados y las pequeñas consiguen que su marca se asocie a la de una multinacional reconocida. Parece un buen empuje para las startups, que así tienen más fácil conseguir contratos como proveedores, acceso a canales de venta masivos, captación de inversión y reconocimiento en el mercado. 

En algunos casos también empujan el proceso de transformación digital. La capacidad de reacción y la cultura de una empresa que acaba de empezar ayudan a acelerar procesos, entender el comportamiento de los seres digitales y pensar sobre la realidad como lo harían ellos. Esta retroalimentación continua permite retener el nuevo talento, renovar el pensamiento estratégico de la compañía e instaurar un flujo de innovación continuo.

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La publicidad digital en España superará a la de TV en 2020 | Compañías

Una buena noticia y una mala para el sector de la publicidad online. La buena: los crecimientos en publicidad digital, aunque se moderarán, se mantendrá durante los próximos años. La inversión incluso superará a la de la televisión en poco más de dos años. La mala: la mitad de esa inversión estará en buscadores, un segmento en el que Google es dominante.

Ya ha ocurrido en varios mercados como EE UU, Reino Unido, Francia y Alemania, y en España será en 2020, según el informe de PwC sobre sector de Entretenimiento y Medios en España. Ese año, la publicidad online alcanzará 2.214 millones de euros (un crecimiento del 6,3%), por encima de la publicidad en televisión que se situará en 2.140 millones (con un alza del 0,6%).

La cara B es que esa publicidad digital estará muy concentrada: algo menos de la mitad de toda esa inversión, según Pwc, se destinará a buscadores. Pasará de 783 millones en 2016 a 953 en 2021. Por su parte, las redes (Facebook, YouTube, Twitter…) “están consolidando una posición de liderazgo como soportes receptores de inversión”.

El informe también destaca a otros agentes de ecommerce con gran volumen de datos (Amazon) como “duros competidores de los soportes tradicionales”.

Por su parte, la publicidad display (gráfica y vídeo) alcanzará 1.133 millones en 2021. La publicidad de vídeo crecerá a mayor ritmo que la gráfica pero con menor peso relativo ( 20% en 2016).

En paralelo, los ingresos de la televisión de pago subirán un 4% en cinco años. En 2021, la tele de pago en España llegará a 7,1 millones de hogares con una penetración del 46,6%.

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Microsoft cambia su estructura de canal para crecer en la nube | Compañías

Microsoft quiere extender la adopción del modelo de cloud computing en España y dinamizar así su negocio en la nube, un terreno donde la compañía libra una dura batalla con Amazon, Google e IBM. El gigante del software aseguró hace unas semanas en un evento en Washington que su objetivo es alcanzar unos ingresos de 20.000 millones de dólares en cloud para 2018, en torno a un 20% del total de su negocio. Y para ello, ha visto necesario reorganizar su estructura de canal. También en España.

Así lo explicó ayer Rafael Sanz, director de Empresas y Partners de Microsoft Ibérica, quien señaló que la nueva organización persigue habilitar a sus socios tecnológicos con las capacidades que les permitan capturar la oportunidad que representa la transformación digital de la economía. “Hablamos de un mercado que va a duplicar su tamaño en los próximos cinco años hasta superar los 6.000 millones de dólares [5.100 millones de euros] en nuestro país”, dijo Sanz, que aclaró que el 49% de las grandes empresas ha empezado procesos de transformación digital en España, frente al 19% en el caso de las pymes. “Sigue habiendo una gran oportunidad de negocio”.

El directivo detalló que lo que han hecho es unificar en una única división todos los recursos vinculados con el canal que tenían ahora repartidos por toda la subsidiaria. “Buscamos agilidad, flexibilidad y especialización. Queremos ser más ágiles y flexibles en nuestra relación con nuestros socios y tener recursos especializados que den valor al partner”.

La nueva organización de canal de Microsoft se articula alrededor de cuatro áreas de soluciones (puesto de trabajo moderno, aplicaciones de negocio, aplicaciones e infraestructuras y datos e inteligencia artificial) y una especialización por industrias verticales, basada en la experiencia de sus socios en los diferentes sectores. “Los clientes nos piden especialización por soluciones y por industrias, y queremos que nuestros partners tengan una estrategia en el mercado basada en esta aproximación”, dijo el directivo. Adicionalmente, habrá una estrategia específica ligada a la oferta de tecnología y soluciones de seguridad, un área transversal, que hoy supone una prioridad para todas las organizaciones.

Prevé duplicar la inversión en el canal este año, con foco especial en la formación y generación de demanda

El ejecutivo destacó que la nueva estructura unificada de canal va a permitirles ayudar a sus partners en tres ejes: identificando sus fortalezas, ayudándoles a completar su oferta de soluciones y facilitando el establecimiento de alianzas con otras empresas. También planteando estrategias conjuntas de aproximación al mercado para generar oportunidades de negocio, y acompañándoles en todo el ciclo de venta y puesta en marcha de las soluciones.

“Queremos maximizar las sinergias entre los diferentes tipos de partners que tenemos”, añadió Sanz, que apuntó que Microsoft prevé duplicar su inversión en el canal este año, con un foco especial en formación y generación de demanda. La firma, que tiene actualmente 5.900 partners registrados oficialmente, quiere multiplicar por dos en un año el número de partners CSP (proveedores de soluciones cloud), que hoy suman 1.500. Un modelo que permite a los partners convertirse en proveedores de soluciones, de servicios gestionados,y donde el cliente y el partner pagan por uso; “por minuto, en el caso de Azure”, aclaró Sanz.

El objetivo que persigue Microsoft “abriendo más” su organización a los partners, “dándole acceso a recursos más especializados; a lo que necesite en cada momento” es plantar cara a sus rivales, y con este movimiento persigue elevar la capilaridad de su fuerza de ventas utilizando nuevos canales y multiplicar el número de expertos en su tecnología. Según señalaron los responsables del gigante tecnológico, el ecosistema de partners de Microsoft genera más de 180.000 empleos (el 65% del 65% del empleo del sector del software de nuestro país) y estos socios generan 11 euros de facturación por cada euro de negocio de la compañía en España.

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Euskadi aspira a que la industria aporte el 25% del PIB para recuperar el empleo perdido en la crisis | Compañías

La apuesta del Gobierno vasco por la industria es clara. Hasta 2020 desarrollará un plan de apoyo al ámbito fabril que movilizará más de 2.000 millones. El objetivo es que el sector secundario genere el 25% del PIB vasco y así el paro baje del 10%. Son metas al alcance de la mano, como subraya Roberto Larrañaga, presidente de la patronal vasca Confebask, porque en la actualidad el desempleo es del 11% y la industria genera el 23,95% de la riqueza.

Pero las fábricas vascas deben afrontar su transformación digital, con profesionales con nuevas capacidades, como el trabajador del centro de ITP en Zamudio (Bizkaia), donde produce turbinas aeronáuticas.

La trayectoria industrial de la economía de Euskadi seguirá siendo clave para mantener el desempleo bajo control. Desde el Gobierno vasco han activado diversos programas para que el sector fabril suponga el 25% del PIB de la comunidad autónoma. Esa meta está cerca, puesto que ya al cierre de 2015 esa aportación fue del 23,95% y ahora se sitúa en el 24,6%.

Antes de la pasada crisis económica, en 2008, el mundo de las fábricas aportó el 28% del PIB vasco, para luego desplomarse al 23,8% en 2014, el peor registro de esta década, en base a los datos del Instituto Vasco de Estadística (Eustat). El Ejecutivo del lehendakari, Iñigo Urkullu, ha desplegado un plan desde este año y hasta 2020 que busca ese impulso industrial. Movilizará 2.225 millones. 

Empresas e instituciones se apuntan a un crecimiento del 3% de la economía vasca durante este año

Las empresas que soliciten esas ayudas deberán presentar estrategias basadas en las claves que marcan la competitividad en el ámbito fabril. Desde la formación continua a la internacionalización, pasando por la innovación.

En este último apartado, el Gobierno de Vitoria ha puesto especial énfasis en la digitalización de los centros de producción, para que ninguna compañía pierda el tren de la revolución industrial. Los que no se enganchen a este cambio desaparecerán, según los analistas.

En el lado contrario, los críticos con la proliferación de los robots y los ordenadores en las fábricas denuncian que el nuevo escenario destruirá miles de empleos en Euskadi. En base a ese 25% industrial, la Administración vasca quiere que el paro quede por debajo del 10%. También este objetivo puede estar cerca si el escenario económico internacional acompaña. El desempleo está situado ahora en la banda del 11%, tras cerrar 2016 con un 12%. El peor registro contabilizado data de marzo de 2013 (rozó el 16%).

En el colectivo de los jóvenes, esos porcentajes se disparan por encima del 20%. Esta es la asignatura más difícil y que sigue pendiente para lograr un desarrollo económico sostenible e igualitario en Euskadi.

Al cierre de la primera mitad del ejercicio en curso, el censo de la Seguridad Social en el País Vasco contabilizaba 931.000 afiliados, 18.600 más que en 2016. En el segundo trimestre de 2017 el mercado laboral siguió evolucionando en positivo, con 13.800 nuevos ocupados. Aquí ya se notó el elemento tractor de la industria, que generó 6.400 de esos puestos de trabajo, aunque el sector de servicios, más intensivo en empleo, estuvo por encima al contratar a 6.900 personas.

Las zonas de Euskadi más deprimidas, como la Margen Izquierda del Nervión en Bizkaia y Oiartzunaldea en Gipuzkoa, padecen un paro superior al 20%. Para estos casos concretos, el Ejecutivo vasco ha puesto en marcha el programa Indartu, dotado este año con un presupuesto de siete millones de apoyo a las inversiones empresariales que generen empleo en esas zonas, integradas por un total de 18 localidades.

La iniciativa cumple con el Mapa de Ayudas Regionales de la Comisión Europea, aprobado en Bruselas en mayo de 2014. Las empresas que soliciten estas subvenciones deberán acreditar que cubren el 25% de la inversión con fondos propios. 

En el ámbito empresarial, casi 40 compañías que suman 6.000 empleos atraviesan serias dificultades. Algunas son muy conocidas, como el astillero de La Naval de Sestao, con 215 trabajadores. En la Margen Izquierda del Nervión, su actividad genera 1.800 empleos inducidos. Asimismo, el fabricante de electrodomésticos Fagor CNA sigue sin remontar. Otros que viven problemas graves son el fabricante de copas de vidrio Vicrila (290 trabajadores) y la papelera CEL, que tiene cuatro plantas.

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John Hagel: “Los líderes inspiran vías de conexión, no de ruptura” | Fortuna

Corren tiempos de cambio en todo el mundo, y muchas empresas no saben cómo adaptarse a la nueva realidad. Es ahí donde aparecen figuras como John Hagel. Este consultor estadounidense de 67 años es el cofundador y director del Center for the Edge de Deloitte, una rama de la firma de servicios profesionales radicada en Silicon Valley, con oficinas en Holanda y Australia, dedicada a identificar nuevas oportunidades de negocio y asesorar sobre ellas a las empresas. Hagel cuenta con ocho libros sobre gestión en su haber, además decenas de artículos e investigaciones sobre estrategia empresarial. Y defiende que, aunque la tecnología domina los cambios, la reflexión que deben hacer los ejecutivos debe ir más allá.

Dicen que se dedican a encontrar nuevas oportunidades de negocio. Ahora mismo, ¿dónde se encuentran esas oportunidades?

Estas deben ser relevantes y que puedan aplicarse a todas las industrias estén donde estén. Estas van desde nuevas formas de estrategia empresarial, a nuevos métodos de organización… Vamos a la esencia para que una empresa funcione y cree valor.

¿Ese valor viene dado por lo digital?

Muchas empresas se distraen con la tecnología, y nos preocupa. Quieren adoptar la inteligencia artificial, el blockchain… pero no piensan en cambiar la forma en que hacen negocios ni en el valor que pueden crear. Muchos solo quieren presumir de usar blockchain, sin más. Y como todo en la vida, hace falta un equilibrio. El mundo está cambiando de una forma tan trascendental que si no nos preguntamos qué tipo de empresa seremos, nos meteremos en problemas. No se trata solo de tecnología. Sí, la inteligencia artificial puede ayudar a crear y encontrar nuevos negocios. ¿Pero tienen sentido para mi empresa? Esto lo vemos mucho. No se hacen las preguntas más fundamentales.

¿Cuáles son esas preguntas?

Nosotros ponemos énfasis en que piensen en su estrategia de negocio. La mayoría de empresas opera con un plan a cinco años. Esa es su estrategia. Creemos que hacen falta otros métodos, que hoy la tecnología ha hecho necesarios y factibles. Defendemos una estrategia zoom in, zoom out (acercar y alejar). Es decir, poner un doble horizonte: uno a largo plazo, de 10 a 20 años, y otro a corto, de seis a 12 meses. Así puedes lidiar con un mundo en un cambio radical. A cinco años puedes mejorar, pero llegarás a un barranco por no ver venir las nuevas tendencias.

¿Se piensa demasiado a corto plazo?

No se piensa lo suficiente en el largo plazo. Con nuestro enfoque, las empresas pueden cuestionarse si en 10 o 20 años su mercado seguirá igual, y qué consecuencias tendrá para su modelo empresarial. El problema con los planes a cinco años es que te convencen de que, pasado ese tiempo, todo seguirá más o menos igual. De la otra manera, te preguntas si en 20 años todo será igual. Obviamente, no. Y si lo piensas necesitas reflexionar.

Muchas empresas hoy están en peligro por tener una estrategia demasiado cortoplacista.

¿Las empresas están sabiendo adaptarse?

Diría que la mayoría está en riesgo por ese cortoplacismo. Los cambios, la tecnología, genera más presión: en competencia, ritmos… Es humano que, ante ello, se reduzca el horizonte temporal, pero se pierde la perspectiva de lo que pasa y se adopta una estrategia reactiva, de querer responder a todo, y al final, no se responde a nada concreto. Eso crea más vulnerabilidad porque no se ve el tren venir.

¿La tecnología va a destruir empleos

Está bien tener algo de miedo. Hay más presión, más riesgos… Es sano, hasta cierto punto. La mayoría de tareas que hacen los humanos son muy estandarizadas, específicas y parecidas. En eso, las máquinas son más eficientes que nosotros.Será cuestión de tiempo que ellas las hagan. Pero es genial, porque obliga a preguntarnos qué podemos hacer, cómo podemos crear valor. La curiosidad, la imaginación, la creatividad, la inteligencia emocional… Son cosas en las que somos buenos. Creo que habrá una demanda ilimitada de ese tipo de cualidades, de artesanos, por parte de consumidores y de empresas.

¿Cómo debe ser el directivo ahora?

Un líder sólido, con las preguntas y respuestas adecuadas. Si no entiende los cambios que se están produciendo, los demás no le seguirán, y es él el que debe inspirarles en estos momentos. El líder tradicional siempre ha querido tener un control total. Ahora, los que mejor movilicen y motiven a los demás serán los más exitosos.

¿Y cómo deben los líderes afrontar situaciones de crisis como la que vive España

Es norma general que en los momentos de presión e incertidumbre se piense en grandes amenazas. Pero los líderes empresariales, políticos y sociales son los que inspiran la oportunidad de encontrar vías de conexión, no de ruptura.

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Rebeca Minguela: “Hablamos de cuarta revolución industrial cuando algunos no han salido de la primera” | Innovación

A Rebeca Minguela le sobran iPhones en el mercado. “Vamos por el 8, creo. Yo alucino. Con la cámara del tercero estaríamos todos muy felices”. Y le faltan revoluciones industriales: “Si en vez de invertir dinero en eso lo invertimos en que tengan agua corriente en Bangladesh, poco a poco, iremos llevando la primera revolución industrial a otros países”.

Este razonamiento ha tenido al menos dos consecuencias directas en la vida de la que fuera directora de Blink. El huevo es Clarity, la startup con que pretende optimizar el impacto social de las carteras de inversión a través de una metodología que valore a empresas, proyectos e incluso gobiernos en función de su eficiencia en este sentido; la gallina fue su inclusión en la lista de los 100 líderes jóvenes del Foro Económico Mundial. “Ha habido una repercusión mediática mayor de lo que esperaba. No me gusta tanto que me conozcan a mí, pero siempre es bueno que conozcan mi proyecto. Además, el foro tiene una red y hace eventos que te permiten tener acceso a mucha gente. Es un círculo virtuoso”, razona en un descanso entre reuniones durante su visita al South Summit.

En alguna ocasión has destacado las ventajas y desventajas de la naturaleza social de los trabajadores -menos productivos, pero mejores para trabajar en equipo-. ¿Nos ayuda a construir relaciones en eventos como este?

Puede ser. Aunque es otra forma de conexiones. En España quizás somos un poco más de profundizar en las relaciones que de ampliar la red. Yo personalmente tengo que esforzarme porque no me sale naturalmente. No es mi estilo ir a decir “hola, qué tal, qué haces, toma mi tarjeta, me voy”. Me parece artificial, pero es necesario. Y creo que en España empezamos a entender cada vez más la importancia de estas conversaciones -aunque ya llevamos años, no sólo está el South Summit-. Pero deberíamos aprovechar un poco mejor estos eventos.

Desarrollada la idea, hechos los contactos, ¿es mejor que un proyecto nazca en España o que se vaya fuera?

Yo monté Blink en España. Aunque nació igual que Clarity: incorporada en Estados Unidos y con una subsidiaria aquí. Creo mucho en el talento español y pienso que tenemos que aprovechar esto e invertir. Además, poner las cosas en marcha desde España es una buena idea porque te permite hacerlo a un coste más bajo. Pero puede ser un problema si no montas la estructura legal de un modo que te permita después escalar o salir fuera. A mí me pasó en Blink y me dio problemas. Y sé de otros emprendedores a quienes les ha pasado lo mismo.

Rebeca Minguela

En el ecosistema emprendedor hay una crítica constante: muchas trabas.

Crecer en España es muy difícil. Aunque las cosas han cambiado. Yo empecé con Blink en 2012 y en estos cinco años he visto una mejora considerable. Hay más financiación, se ha flexibilizado el tema de las contrataciones… Y otra cosa importantísima: la gente está más dispuesta a trabajar en una startup. Antes era muy difícil contratar porque preferían trabajar en Telefónica, Santander… Empresas grandes, establecidas y con menor riesgo. Esa percepción ha cambiado, ahora hasta está de moda venirse a una startup.

¿Llegamos tarde a este cambio de chip?

Es cierto que otros países de Europa, como Alemania o Reino Unido, empezaron un poco antes. Pero en Estados Unidos irte a trabajar a una empresa nueva o cambiar de empleo cada dos años se percibe como algo muy positivo. Aquí todavía me pasa que intento contratar a gente y me dicen: “Uy, si sale mal esto dentro de un año, cómo se va a ver en mi curriculum…”. La realidad es que cada vez se ve mejor.

Hay gente que se está lanzando a emprender porque está de moda y me da un poco de miedo que se esté idealizando ese mundo: es muy duro

¿Volverías a trabajar en una gran empresa?

Ahora no. Me encantó, por ejemplo, trabajar en Santander. Había gente muy buena. Pero no es el entorno en el que quiero estar ahora. Es un poco cuestión de personalidad. De hecho, estoy viendo que hay gente que se está lanzando a emprender porque está de moda. Y me da un poco de miedo que se esté idealizando este mundo. Es muy duro, es complicado, hay muchos riesgos, muchas cosas que gestionar, no es glamuroso… Tiene cosas muy negativas, pero va en la personalidad de cada uno y en el momento de su vida en que se encuentra.

¿Qué tiene Clarity que no tenga Santander?

En mi caso concreto, lo que prefiero de la startup con respecto a una empresa grande es la posibilidad de sentir que tengo un impacto directo con mi trabajo. La capacidad de decidir sin muchos niveles y la rapidez.

¿Cuáles son los fallos más frecuentes de las startups españolas que intentan saltar al mercado internacional?

Hay dos temas. El primero puede parecer algo muy tonto, pero no lo es: se trata del nivel de inglés. Cuando quieres vender algo internacionalmente y no somos los mejores en hablar otros idiomas -no lo digo yo, lo dice el informe PISA-, es complicado. El otro problema es cultural. No tenemos una cultura de venta como la estadounidense. Allí todo es una venta.

¿Qué hacen allí que no hagamos aquí?

Cuando yo llegué, fui a un partido de fútbol. No es que yo sepa mucho… Pero eran horribles: aquello no se podría ver ni en tercera. Y sin embargo, había un show tremendo. La gente estaba como loca. Pantallas, música, merchandising… Saben hacer muy bien la industria de venta y entretenimiento. Y lo hacen con todo. Si quieren, te venden arena en el desierto. Ahí tenemos mucho que aprender.

¿Qué aprendiste de tu experiencia con Blink?

Por ejemplo, cuando se trata de contratar, a valorar casi más la confianza en las personas que dejarme cegar por alguien que en un momento me parece súper brillante y el más listo de su clase. Además, esto fue en 2012, vendimos en 2013 y no nos ayudó estar en España. Eso es un hecho: si hubiéramos estado basados en otro sitio, habría sido más sencillo y la valoración habría sido más alta, aunque estuvo muy bien. Ahora sé que necesitas tener una presencia muy clara en Estados Unidos, con gente y con equipo.

Tienes que creer en lo que estás haciendo, pero sobre todo en ti. Y si el proyecto no funciona, pues a otra cosa.

Sólo en el South Summit hay 100 startups, 100 ideas distintas, 100 proyectos que podrían fracasar. ¿Estamos en unos juegos del hambre?

Creo que va a seguir pasando lo que hasta ahora: por desgracia, muchas de las ideas que vemos hoy van a fallar. Y una puede ser la mía. Cuento con eso y con eso juego. Pero creo que sí es verdad que ahora lo tenemos un poquito más fácil y que hay mucho por hacer.

¿Cuál es el reto de Clarity?

El más global que veo es combatir la desigualdad. Hablamos de la cuarta revolución industrial cuando hay algunos que no han salido ni de la primera. Suena muy tópico pero es así: estamos hablando de una revolución que llega a muy poca gente. Y que incluso a veces alcanza a sólo a los pocos cientos de miles que están en Silicon Valley. Si nos damos cuenta de que tenemos que resolver esta desigualdad y que la tecnología tiene que llegar a todos por igual, nuestra herramienta tendrá éxito.

¿Y el de un emprendedor que está dando los primeros pasos con un nuevo proyecto?

No desesperar. Hay un factor suerte muy grande: no todos los que creemos que hoy han llegado van a seguir ahí dentro de cinco años. El reto es no decir “soy un fracasado”. Tienes que creer en lo que estás haciendo, pero sobre todo en ti. Y si el proyecto no funciona, pues a otra cosa.

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“La digitalización va a revolucionar el trabajo de los funcionarios” | Tendencias

Creemos que se puede eliminar el 25% de las horas de trabajo que realizan los empleados públicos. La digitalización y automatización de tareas hace que los funcionarios ya no tengan que hacer según qué cosas, como rellenar formularios u ordenar archivos. Es mejor dedicar ese tiempo a actividades que aporten más valor”. William D. Eggers (Chicago, 1967) tiene muy claro que el sector público necesita una reforma en profundidad. Y que las nuevas tecnologías la van a hacer posible. “La digitalización va a propiciar grandes cambios en la función pública en los próximos tiempos”.

Una de las consecuencias de ese cambio será una reordenación de la masa laboral. “Hay que retirar gente de las actividades manuales y pasarla a las digitales. Esto no es una novedad: llevamos un siglo haciéndolo. En los años 50, la gran mayoría de empleados públicos se dedicaba a mecanografiar documentos. Con el tiempo se fueron sustituyendo esos puestos de trabajo por otros que requerían personal con mejor formación, que aportaban más valor y se pagaban mejor. Ahora estamos en las mismas”, asegura este experto en administración pública, responsable de investigación en sector público de Deloitte y autor de una decena de libros sobre la transformación digital de los gobiernos. “Le aseguro que la digitalización y automatización crearán nuevos empleos que antes no existían. Todos los responsables públicos con los que he hablado en España me han dicho que no tienen gente suficiente con experiencia digital”, señala.

Eggers sostiene que los gobiernos deben volcarse en la digitalización de los servicios de la misma forma que lo hacen las compañías privadas. La Administración ganará así eficiencia y reducirá costes, mientras que los ciudadanos mejorarán su experiencia de uso. Uno de los ejemplos que cita son los sistemas de aviso incidencias por fotografía que han puesto en marcha muchos ayuntamientos de todo el mundo, como el de Córdoba en el caso de España. Basta con enviar desde el teléfono una imagen de una farola dañada para que el consistorio sepa que la tiene que reparar. “Desde el transporte hasta la educación, la sanidad o el medio ambiente, todas las áreas son susceptibles de ser mejoradas gracias a las herramientas digitales”, sentencia Eggers.

Estonia es, en opinión de este experto, el espejo en el que se deberían ver el resto de países. “Casi todos sus servicios se pueden hacer online. Nunca tienes que darles tus datos más de una vez; se tarda unos 8 minutos en pagar los impuestos y unos 15 en montar una empresa. Han decidido que, en tanto que país pequeño que quiere promocionarse, quieren convertirse en una referencia mundial en gobierno digital”. En Helsinki han decidido hacer lo posible para que la gente no tenga la necesidad de tener coche en propiedad para 2025. “Están combinando los servicios de compañías como Uber con los de carsharing y la oferta de transporte público, agregándolo todo en una app pública que te organiza los trayectos”, ilustra.

Aunque haya países capaces de poner en marcha proyectos tan avanzados como los citados, la prioridad a corto plazo debe ser acabar con el papel. ¿Por qué resulta tan complicado para algunos países digitalizar la burocracia? “Hace falta, ante todo, decisión política. También adoptar una estrategia adecuada, que debe ser consistente en el tiempo. Y poner en marcha departamentos de digitalización y responsables (chief digital officer, CDO) con poder real”, explica. Indicar a los gobiernos cómo dar esos pasos es a lo que dedica la mayor parte de su tiempo Eggers. En el fondo se trata de un cambio de mentalidad. “Hay que rediseñar los procesos. No puede ser que tengas que leerte documentos de diez páginas en el teléfono para hacer un trámite, esas cosas tienen que cambiar”, opina.

La experiencia dice que la digitalización de procesos abre la puerta no solo a la participación de la ciudadanía, sino a la cocreación de servicios. “Con el diseño correcto se pueden hacer muchas cosas. Mire el ejemplo de Waze: la gente informa de cómo está el tráfico, lo que beneficia a la comunidad. ¿Por qué no hacer fotos de grafitis o de mobiliario urbano estropeado para comunicárselo al Ayuntamiento sin hacer trámites farragosos? Lo mismo debería suceder para reportar un crimen, avisar de que hay carreteras poco seguras o alertar de otras incidencias”, arguye Eggers.

¿Llegará el día en que el smartphone sea el instrumento que nos comunique con la Administración? “El contacto humano sigue siendo útil para varias casas. Pero creo que llegaremos a que sea posible tener casi cualquier interacción a través de canales online. También lo haremos con robots, sin duda, ya sean chatbots u otro tipo de máquinas o dispositivos. Probablemente sea más barato darle teléfonos inteligentes a quienes no tengan que mantener abiertas oficinas físicas para atenderlas”.

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El lujo de estudiar un libro escrito en tres dimensiones | Innovación

Los alumnos de la facultad de medicina de la Universidad de British Columbia en Vancouver (Canadá) disponen de una herramienta poco habitual en las aulas: unas gafas HoloLens que proyectan el holograma de un cerebro humano para que puedan estudiarlo en tres dimensiones. Un cerebro en mitad de la sala que los jóvenes pueden rodear, explorar y con el que pueden interactuar en función de sus necesidades de aprendizaje. Participan en una iniciativa que busca la implementación de realidad aumentada aplicada a la educación, una idea que cuenta cada vez con más adeptos.


Claudia Krebs y otros dos compañeros visualizan el holograma de un cerebro utilizando dispositivos de HoloLens

“Cuando nos propusimos desarrollar esta aplicación, queríamos asegurarnos de que los estudiantes pudieran utilizarla para adquirir de manera fácil e intuitiva una comprensión tridimensional de la compleja anatomía de las estructuras profundas del cerebro”, recuerda Claudia Krebs, una de las profesoras responsables del proyecto. “En realidad, es imposible abarcar todos los núcleos de forma dinámica con disecciones y la reconstrucción que nos ha permitido crear la tecnología ayuda a entenderlo mejor”.

La anatomía y la geografía, por citar otro ejemplo, son solo dos de las muchas disciplinas en las que la situación en el plano de sus elementos constitutivos —partes del cuerpo y países respectivamente— facilita considerablemente su entendimiento. Y la realidad aumentada ayuda a abordar la enseñanza precisamente desde esta perspectiva.

En noviembre de 2015, el Departamento de Educación de EE UU anunció la creación de EdSim Challenge, un concurso para desarrolladores y empresas tecnológicas que incentiva el uso de tecnología de realidad aumentada y virtual en el ámbito de la enseñanza e incluye premios en metálico y programas de aceleración para los proyectos ganadores. Poco después, el Gobierno francés hizo un llamamiento en su boletín oficial de educación nacional a considerar la realidad aumentada como una tecnología recomendada para ser utilizada en los institutos.

El aprendizaje resulta mucho más sencillo cuando es experiencial

Silvia Álava, psicóloga educativa y escritora

La integración de elementos digitales en el entorno natural no bloquea la percepción de lo que es real como sucede con la realidad virtual, sino que superpone sus proyecciones permitiendo la convivencia de ambos elementos. Este puente entre impresiones físicas y digitales conforma una experiencia inmersiva que motiva a los estudiantes y les incentiva a seguir aprendiendo. “En general, cualquier soporte informático tiende a aumentar la motivación hacia el estudio”, reconoce Silvia Álava, psicóloga educativa y escritora. “Y el aprendizaje resulta mucho más sencillo cuando es experiencial”.

Álava explica que la enseñanza basada en tecnología requiere de menos esfuerzo por parte del alumno, ya que le resulta más sencillo mantener la atención, aunque alerta de los problemas de que un niño se acostumbre a esta metodología y no entrene su capacidad de concentración. Krebs coincide la psicóloga y sostiene que es necesario un control por parte de los profesores para que estas herramientas sean realmente útiles. “De otra forma, existe el riesgo de que la tecnología distraiga del contenido y obstaculice el aprendizaje”, sentencia.

Otro punto a favor de la aplicación de realidad aumentada en la enseñanza es su tiempo de respuesta: el feedback suele ser inmediato. Es lo que sucede con MedCognition, un software que utiliza esta tecnología para ofrecer una simulación de un enfermo o herido con el que los profesionales sanitarios puedan practicar antes de atender a pacientes reales. La diferencia principal entre uno de los maniquíes mecánicos que se suelen utilizar en los hospitales y esta solución reside en su capacidad de reacción. “Nuestro simulador puede mostrar cambios sutiles en el color de la piel y movimientos musculares específicos que se asocian con cierta dificultad para respirar mientras alguien le está tratando”, expone Kevin King, CEO de la empresa. “Trabajas con sus síntomas en tiempo real, y eso no puedes hacerlo con un muñeco”.

El descubrimiento de las virtudes de la realidad aumentada aplicada a la enseñanza no es nuevo. La compañía zSpace lleva diez años trabajando en un producto que redefina los procesos formativos mezclando esta tecnología con realidad virtual que comenzaron a vender a partir de 2013. Hoy están presentes en más de 600 colegios en EE UU, una treintena en China y más de 150 universidades alrededor del mundo.

A esto se dedican en zSpace

“El aprendizaje precisa de un entorno de colaboración, una interfaz de usuario intuitiva y una experiencia todo en uno que permita a los usuarios moverse libremente por este ecosistema”, enumera Mike Harper, director de márketing en la empresa. En su opinión, el modelo debe estar centrado en el estudiante para que este se involucre en el proceso formativo a su propio ritmo y tiene que permitir el aprendizaje colaborativo para que los alumnos puedan trabajar juntos.

Uno de los libros de la compañía de Burguera en acción

La inversión en este tipo de iniciativas no parece en absoluto una apuesta descabellada. Iker Burguera es un ingeniero de telecomunicaciones que tenía a su cargo a más de 100 personas cuando comenzó a trabajar en un libro infantil utilizando esta tecnología. “Me acordé de los cuentos pop-up que leía de pequeño, esos que abres y sale un castillo de cartón en tres dimensiones”, explica.

Publicó una edición de su primer libro en Amazon traducido a tres idiomas —euskera, español e inglés—, convencido de que no tendría mucho éxito. Ahora tiene 31 años y hace un tiempo que dejó su empleo para profesionalizar su idea y fundar Educa Reality, la compañía con la que ha publicado su cuarto libro traducido a 11 idiomas gracias al apoyo de la aceleradora BerryUp.

Libros de Educa Reality

La empresa de Burguera busca fomentar la lectura comprensiva en niños de entre 5 y 10 años. En sus libros, para desbloquear algunas páginas tienes que resolver una serie de retos, que van desde acertijos a preguntas matemáticas. “Si quieres ver la página 15, tienes que responder correctamente a una pregunta sobre algo que has leído anteriormente, así se afianza el proceso de aprendizaje”, aclara. “La realidad aumentada es la tecnología perfecta para mezclar el mundo físico y el virtual, que no tienen por qué estar separados”.

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“Pocos fenómenos alteran el aspecto de las ciudades, el coche autónomo lo hará” | Tendencias

Carlo Ratti (Turín, 1971) es un arquitecto poco convencional. Su formación de ingeniero le lleva a buscar nuevas formas de aplicar tecnología a sus construcciones. El pabellón de paredes de agua digital, la instalación más llamativa de la Exposición Internacional de Zaragoza 2008, es buen ejemplo de ello. Aunque las inquietudes del italiano van más allá de edificios concretos. Ratti dirige el MIT Senseable City Lab, un grupo de investigación dedicado a explorar cómo las tecnologías están haciendo mutar las urbes y la propia forma de concebir la arquitectura. Los expertos en ciudades inteligentes suelen tener en cuenta sus ideas, más centradas en el componente experiencial que en el tecnológico. Ratti ha estado esta semana en Málaga para participar en EmpoderaLive, un simposio centrado en analizar la tecnología como eje de la transformación social. Atiende por teléfono a EL PAÍS RETINA poco antes de salir a pronunciar su conferencia.

¿Cómo se imagina las ciudades dentro de 20 años?

Ahora mismo estoy en el centro de Málaga, en un café situado en una de las calles que dan a la catedral. Todo lo que veo estará aquí dentro de 20 o 30 años. No creo que cambien mucho las cosas desde el punto de vista físico, como no lo han hecho sustancialmente desde tiempos de los romanos. Necesitamos edificios en los que vivir, con ventanas para ver y calles por las que transitar. También espacios en los que socializar e interactuar. Eso no quiere decir que el café en el que estoy ahora no se convierta dentro de un tiempo en otro tipo de local, por ejemplo en una especie de oficina por horas. Lo que está cambiando es la forma en que nos movemos por la ciudad, la forma en que nos relacionamos, la forma en que consumimos: ahora los productos llegan a nosotros, no vamos nosotros a buscarlos a las tiendas. Todo eso tiene repercusiones en el urbanismo. Pero las ciudades son también un ancla para el tiempo. Cuando el hombre empezó a vivir en ciudades, hace 18.000 años, las primeras se construyeron junto a los cementerios. Las ciudades seguirán siendo muy parecidas a lo que son hoy, lo que cambiará es la vida.

¿Existen realmente las ciudades inteligentes?

Depende de a lo que nos refiramos. A mí no me gusta ese término porque es demasiado tecnológico. Lo importante son las transformaciones que hay detrás. El internet de las cosas (IoT, en sus siglas inglesas) tiene impacto en la vida urbana, desde la movilidad hasta la energía, pasando por la gestión del agua o de los residuos. Esa es la clave de la ciudad inteligente, que ya es una realidad. Uber o Airbnb no existirían sin la IoT. Lo mismo pasa con el smartgrid, o el uso eficiente de la energía. El carsharing, que se ha empezado a desplegar estos años, está llevando la conducción a un nuevo nivel. Todos estos fenómenos están redefiniendo las ciudades.

¿No cree que las ventajas de la smart city solo repercuten sobre los ricos?

Todas las tecnologías empiezan aumentando la brecha entre los que más tienen y los que menos. Sucedió por ejemplo el teléfono móvil, aunque con el tiempo se ha democratizado su acceso y ahora casi todo el mundo tiene uno. La tecnología suele ser muy cara al principio, pero si planificas correctamente su despliegue puede contribuir a reducir las diferencias. No hay que fijarse en las diferencias que causa hoy la tecnología, sino en el potencial que tiene para reducirlas mañana.

¿Cómo deberían abordarse estos cambios y nuevos usos de las ciudades desde el punto de vista de la arquitectura?

La IoT está cambiando nuestras vidas. No por la tecnología, sino por los nuevos estilos de vida que promueve. Las oficinas tradicionales han constado de cubículos o, más recientemente, de grandes espacios diáfanos. Hoy, debido a que somos más flexibles y a que los minijobs están ganando peso, la clave de las oficinas ya no son los grandes espacios sino la interacción entre los distintos trabajadores. Los coworkings han transformado la forma en la que concebimos los espacios de trabajo. Dedican 6m2 por persona, mientras en una oficina tradicional se emplean entre 10 y 20. Al final se trata de usar las infraestructuras y recursos de la forma más eficiente que se pueda. La arquitectura es como la ropa: según cambian tus necesidades te pones una prenda u otra.

Proyecto The Cloud, en Londres.

¿Cómo se pasa de los edificios inteligentes a las ciudades inteligentes?

El mismo fenómeno tiene varias escalas: edificio, barrio, ciudad, área metropolitana… En movilidad, por ejemplo, se están recopilando muchos datos, que Bloomberg hizo públicos antes de dejar la alcaldía, según los cuáles se podría reducir en un 40% el número de taxis en la ciudad si la gente estuviera dispuesta a compartir trayectos, con servicios como los de Uber Pool. Ese es un ejemplo de cómo usar el big data en el desarrollo de nuevos sistemas de movilidad.

Los vehículos han sido un pilar sobre el cuál se ha estructurado el urbanismo durante el último siglo. ¿Cree que esa disposición cambiará gracias a las nuevas tendencias en movilidad?

Le Corbusier ya decía en los años 20 que el automóvil lo iba a cambiar todo. Así que también sería lógico pensar que los nuevos sistemas de movilidad van a alterar el urbanismo del siglo XXI. Pocos fenómenos son capaces de cambiar el aspecto de las ciudades. El vehículo autónomo provocará una revolución que dejará huella. Lo interesante es que el coche que te lleve al trabajo, en vez de quedarse aparcado, luego seguirá transportando a otra gente por la ciudad. Se creará un sistema híbrido en el que el transporte público y privado cooperarán. Si eso sucede, la cantidad necesaria de vehículos será mucho menor a la actual. Algunos estudios dicen que en las grandes ciudades bastaría con un 20% del parque. Sobre todo porque los coches pasan el 95% del tiempo aparcados. Eso se traduciría también en liberar mucho espacio dedicado a parkings. Y, desde el punto de vista arquitectónico, implicaría empezar a pensar en un nuevo sistema de infraestructuras.

¿Eso sucederá solo en las grandes ciudades?

El potencial de compartir coches depende de la densidad, así que donde mejor funcionará es en los grandes núcleos de población. ¿Logrará el coche autónomo reducir el tiempo de los trayectos? Eso dependerá de cómo se implementen las políticas. El problema del transporte no tiene que ver con la capacidad, que suele estar ahí, sino con cómo afrontar los picos de demanda. La tecnología nos permite ser más flexibles.

¿Cree que los ciudadanos están participando en el diseño de las smart cities?

En Europa, la gente cree que es el Gobierno o la UE quien debería diseñarlas. Creo que esa es una aproximación equivocada: hay que dejar que los ciudadanos implementen sus ideas, que experimenten. El proceso debería ser bottom-up. Con el big data y la tecnología podemos crear grandes herramientas. Estamos experimentando muchos pequeños cambios en nuestra vida que modifican la forma en que nos desenvolvemos.

Ha mencionado la incidencia de Uber en las ciudades. Airbnb también la tiene, en este caso gentrificándolas. ¿Cómo se ataja eso?

El caso de Airbnb es paradigmático. Existe porque la IoT permite que consigamos apartamento en tiempo real, y que además le pongamos rating a la experiencia. Eso es lo que realmente no podíamos hacer hace 20 años. La IoT ha puesto partes físicas de la ciudad online. El lado positivo de Airbnb es que ha forjado la mayor cadena hotelera del mundo sin costes adicionales de energía. Piense en ello: crear una capacidad equivalente requeriría una cantidad enorme de recursos. También ofrece una forma más agradable de conocer una ciudad porque tratas con la gente. Pero su cara negativa es el sobreuso de la apliación, que aumenta precios y vacía los centros urbanos de población local. Crea tensiones dentro de los edificios y en los vecindarios. Algo hay que hacer para controlar eso.

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