Gate 93, la puerta de entrada de los españoles a Silicon Valley | Talento

Los mitos son casi tantos como las ilusiones con las que vienen los emprendedores a esta orilla del Pacífico. Antes la cosecha era de fruta y ahora proliferan las empresas que se adquieren o salen a Bolsa. Esta es una tierra fértil en muchos sentidos.

Desde los buscadores de oro a los emprendedores, San Francisco ha vivido oleadas de inmigración que tratan de labrarse un futuro mejor, alcanzar los sueños, brillar en un entorno ultra competitivo. No todos los consiguen, por supuesto. Basta con citar que entonces las grandes fortunas las hicieron los que ofrecían servicios para los mineros: vendedores de palas y fabricantes de ropa de trabajo. De entonces queda Levi’s, el fabricante de vaqueros que nació a mediados del siglo XIX en esta ciudad. Hoy se multiplican los espacios de coworking, las empresas de servicios para facturar e incluso las herramientas de comunicación para startups, como Slack, pasan a ser una promesa de negocio próspero, por no hablar de los que ofrecen menú o fruta fresca para estas oficinas chic. El problema estriba en la cantidad de cadáveres que van quedando en la carrera por el éxito.

La premisa es clara: no todo el dinero vale igual.

En una conversación informal, durante un afterwork típico de la zona, tres amigos con muchos puntos en común comenzaron a pensar en la cantidad de startups llegadas de España que han probado suerte y se han vuelto antes del despegue de su idea.

Los ejemplos surgen rápidamente. En los más de tres años de corresponsalía algunos casos duelen especialmente. Como el de Koldo García, de Madpixel, una startup de contenido enriquecido con varias propuestas interesantes. Desde análisis de objetos en vídeos a revistas enriquecidas. Su empresa sigue creciendo, desde España, pero la aventura en Silicon Valley no tuvo el eco que anhelaban.

O el caso de Roser Solanes y Oriol Sanleandro, un matrimonio joven de Barcelona que puso en marcha lo que entonces era una novedad en San Francisco. Make Eat Easy ofrecía una suscripción para recibir alimentos frescos y una receta para hacerlo. Se enviaba un kit para dos raciones. La idea era que cada semana se recibieran las cantidades adecuadas para no comer siempre lo mismo, descubrir sabores, aprender nuevos platos y no desperdiciar. Ahogados por la falta de financiación, cuando Blue Apron, recientemente estrenada en bolsa, pasó de la costa este a la oeste, con un gran pulmón en forma de inversión para hacer campaña. Terminaron emprendiendo el viaje de vuelta.

Por el camino aprendieron muchísimo de logística, embalaje, conserva y entrega de alimentos, narrativa en recetas rozando el entretenimiento y los deseos y gustos del consumidor final. Ambos son padres hoy. Sanleandro es general manager de Cabify en la Ciudad Condal y Solanes ha lanzando una firma de potitos para bebés con ingredientes naturales, Biotitos. Esta zona ha dejado huella en sus trayectorias, pero queda la sensación de que con algo más de ayuda y conexión su historia podría haber sido diferente.

Los fundadores del fondo durante un encuentro en San Francisco.

Por supuesto, se aprende de la aventura, pero a un grupo de tres amigos y conocedores profundos del ecosistema les dolía ver ilusiones truncadas cuando, en muchos casos, se podría haber planteado el aterrizaje y desarrollo de manera distinta.

Ese contexto fue el caldo de cultivo de Gate 93, la puerta de embarque habitual para ir y volver de San Francisco a España. Ahora también hace alusión a un fondo de inversión de capital riesgo con una visión diferente.

Javier Cortés (Valencia, 1980), Ibai García Urruchua (Abadiño, 1982)y Juan José Feijoo (Buenos Aires, 1985) comenzaron a pensar en crear una red de apoyo, primero. Después, en una consultoría con toques de mentoría. Tras contemplar todas las opciones posibles, se percataron de que el mejor vehículo para tener un impacto real, organizado y sostenido, era convertirse en VC, leído visí, los glóbulos rojos de este sector efervescente.

Querían evitar abandonos o confiar demasiado en el voluntarismo. Cada uno de los socios no dirigentes que se han sumado a la idea ha aportado capital, conocimientos y el compromiso de poner al servicio de los recién llegados su red de contactos profesionales. Ese es precisamente uno de los puntos diferenciales, conectar con los expertos en cada campo y paliar las carencias de los equipos para estar al nivel exigido en un ecosistema extremadamente competitivo.

Cortés, que estudió un año en San José, la antigua capital de Silicon Valley, antes de entrar en la universidad, lleva siete años en San Francisco. Después de ejercer como consultor, llevando de cerca los números de Twitter o Yahoo!, fichó por Instacart, donde es controlador financiero. Ahí conoció a Feijoo, un ex-Googler que. tras pasar por Instacart, donde era vicepresidente, acaba de fichar por Adobe. Durante la etapa de ambos en Instacart fueron clave en la última ronda de financiación, más de 400 millones con una valoración de más de 3.400 millones de dólares para el carrito de la compra más usado en esta zona.

García Urruchua, ingeniero y MBA por el IE, ha pasado por Mozilla y Tok Box. Este verano fichó por Hearsay Systems.

Al trío fundador se ha sumado Tony García Jiménez, uno de los magos del márketing de la zona. Hace casi 10 años vendió su primera empresa de tecnología. Desde entonces ejerce de asesor, consejero e inversor con Richmond Partners tanto en firmas locales como de España y América Latina, una de sus debilidades.

A su alrededor se ha creado un ambiente especial, de suma. Perfiles relevantes del mundo tecnológico han comenzado a formar parte de Gate 93. Family offices, socios de otras propuestas que piden coinvertir para estar dentro de las oportunidades, inversores que se fían de una combinación de olfato y pasión por el análisis de datos para encauzar una startup hasta jugar en la primera división de la tecnología.

Vista aérea de San José, en Silicon Valley.

La premisa es clara: no todo el dinero vale igual. Una frase que se repite aquí y cobra sentido cuando se exploran las posibilidades de este colectivo, bien conectado, con reconocimiento profesional. Muchos fondos tienen más pulmón financiero, pero no la información de cómo se funciona tanto en España como en Silicon Valley. Ibai apunta a los contactos como punto distintivo: “Muchos quieren venir, pero no hay mucho orden. He intentado ayuda a los que vienen de escuelas de negocios, del IE, de Mondragón Team Academy, pero faltaba una manera formal de ayudar”. Feijoo también ha percibido que en este tiempo las promesas rotas se han multiplicado: “Hay muchos que dicen estar aquí, pero a la hora de la verdad no abren puertas. Queremos aportar sin aparentar”.

Los tres repiten una frase: “Queremos devolver lo que Silicon Valley nos ha dado. Ponemos nuestro tiempo y conocimiento como advisors porque pensamos que con capital, talento y apoyo podemos corregir lo que no se hace bien”.

Ellos ya lo han hecho, quieren ayudar a que otros sigan sus pasos.

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La española que quiere convertir Miami en el próximo Silicon Valley | Innovación

El aprendizaje fue brutal, rápido y con unos resultados pocas veces vistos. Laura González-Estéfani (Madrid, 1976) fue la primera empleada de Facebook en España. De hecho, trabajaba desde su casa, porque entonces no tenían oficinas. Su interés por impulsar el servicio marcó un hito, Mark Zuckerberg visitó Madrid por primera vez en octubre de 2008, cuando se comenzaba a traducir la red social, con voluntarios, al español. El botón de like —hoy, me gusta— por consenso entre los usuarios, pedían que fuese mola. Fue un Facebook Garage, un encuentro para desarrolladores a los que enseñaron a integrar sus aplicaciones.

A medida que creció la Red, reclamaron los servicios de González-Estéfani en la sede central. Se trasladó a Menlo Park, el pueblo donde hoy Facebook tiene su icónica sede. De aquella época mantiene una costumbre especial: las reuniones andando. El viejo método peripatético es uno de sus secretos. Cuando Facebook se mudó del dormitorio de Harvard que lo vio nacer a la Costa Oeste, el campus estaba distribuido entre varias casas convertidas en despachos y centros de programación. Las cafeterías de Palo Alto, la localidad donde está Stanford, servían de espacio de reuniones. Los propios empleados de la tienda de té de burbujas, les avisaban discretamente: “El tipo de la mesa de al lado está mirando vuestros ordenadores y tomando notas”. El espionaje industrial estaba, nunca mejor dicho, a la vuelta de la esquina.

Con el despertar latino, Facebook trasladó las operaciones de la región a Miami y le puso al frente del proyecto de expansión. Allí se fue y tuvo a su tercera criatura. La distancia con Ciudad de México, Bogotá y Buenos Aires es menor; el cambio cultural, más suave; y Sao Paulo, donde está la otra gran oficina pensando en el mercado latino, tiene más frecuencia de vuelos que San Francisco. Tras nueve años en Facebook y casi 20 de experiencia con multinacionales, dejó Facebook esta primavera. La directiva está inmersa en una nueva fórmula para crear startups de una manera más rápida, eficiente y equitativa. The Venture City es la gran apuesta para cambiar la forma en que inversores y startups se relacionan, invierten y crecen, en una simbiosis poco conocida pero que quieren popularizar.

Antes de la red social, González-Estéfani ya había pasado por Siemens y eBay, dos tech multinacionales que han apostado por la innovación como medida para paliar el paso del tiempo. En la primera conoció a Eduardo Montes, un directivo rompedor que llevó a la filial española a volar alto. Hoy, Montes forma parte del consejo de The Venture City, cuyo cuartel general arranca en Miami Beach, pero pronto se convertirá en un campus en Allapattah, un barrio en Miami en pleno desarrollo. Contemplan abrir un centro en México. Lisboa también está en el punto de mira. Antes de final de año abrirán en Singapur, uno de los polos más dinámicos de Asia.

El objetivo es crear empresas con la tecnología y el rápido crecimiento como puntos diferenciales. “Hay muchos expertos que te dicen: “Esto es lo que que tienes que hacer”, nosotros te enseñamos cómo lo tienes que hacer. Una de las grandes diferencias entre las ideas que se transforman en Unicornios de Tecnología y las que no, es la mentalidad, explica González-Estéfani. “Sin datos no hay éxito, desde el comienzo. En nuestro equipo cada uno de nosotros hemos experimentado la transformación de los negocios en los que hemos trabajado cuando se toman decisiones en base a los datos y no a la intuición”, defiende. No es casualidad que estén contratando, precisamente, más expertos en big data para el equipo central.

El iguanacornio, personaje mítico.

En su ideario está dar con una figura mítica, ser capaces de crear el primer Iguanacornio. Una analogía en referencia a los unicornios, como se denomina en el argot a las empresas valoradas en más de mil millones de dólares.

González-Estéfani tiene dos cosas claras, dos puntos en los que no hace concesiones. El papel de las mujeres y el valor de los emprendedores. Mientras que muchos alegan que la ausencia de perfiles femeninos en el sector se debe a la ausencia de candidatas preparadas, en The Venture City están convencidos de que están ahí, pero hay que saber buscar. No se trata de bajar el listón, sino de visualizar el potencial de las candidatas.

El otro punto en el que no cede terreno es la valoración de las startups. “Hay que romper mitos. Uno de ellos es que las startups, solo por estar en Silicon Valley, valen más. Hay que usar otros sensores”, sostiene.

El equipo fundador durante eMerge Americas.

El equipo lo completan nombres como Jimena Zubiria, exGoogler; Guillermo Cortina, con más de 30 años de experiencia en inversión en Nueva York y adquisiciones en América Latina; y Patricia de Loro, responsable de transformación digital en Vodafone durante siete años. En el consejo se encuentra Adriana Cisneros, embajadora de la multinacional que luce el mismo nombre que su apellido.

El plan final, mucho más ambicioso, incluye una sección dedicada a la formación, de la mano del Miami Dade College, así como una parte dedicada a la inversión. Inicialmente van a centrarse en el programa de aceleración muy alejado de lo habitual en las incubadoras: “No se puede soltar al bebé sin saber andar. Los emprendedores tienen que sentir que no están solos y que tienen las herramientas para poder desenvolverse”. Su plan contempla un periodo de incubación de entre cuatro meses y tres años. Un punto diferencial. También lo es no tomar una parte de la empresa por adelantado: “No tenemos letra pequeña. Si no están contentos, nos salimos de la inversión y tan amigos. Eso no lo ha hecho nadie en la incubación, pero no pensamos en el corto plazo, sino en establecer relaciones sólidas”.

En su primera hornada de startups cuentan con algunas de las joyas del momento, como Playground, con un crecimiento social pocas veces visto; Woom, de fertilidad; 1Doc3, que ofrece consultas médicas desde el móvil en su Colombia natal; y, del mismo país, Hogaru; limpieza bajo demanda con una app. “La oportunidad es única. El momento es ahora. La presión es grande”, concluye, encantada por volver a sentir la ebullición del ambiente startup.

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Silicon Valley descubre la importancia de hacer ‘lobby’ | Compañías

Silicon Valley ha tomado el carril lento hacia Washington. Empresas como Facebook y Amazon van por detrás de las telecos en lo que a intentar influir en el Congreso se refiere. Eso podría salirles caro en las batallas sobre la neutralidad y la privacidad de la red.

Las tecnológicas ya no pueden darse el lujo de la displicencia cuando se trata de política. Su actitud emprendedora en algunas áreas poco reguladas engendró en gran medida una actitud de evitar hacer lobby en la capital. Ahora, sin embargo, los republicanos quieren revertir las normas que exigen a los proveedores de Internet que traten el tráfico online de forma igualitaria e imponer estándares más estrictos para la protección de datos personales.

Eso deja a los titanes online compitiendo contra los experimentados y de bolsillos igualmente anc hos proveedores de Internet, como AT&T, Verizon y Comcast, que tienen más personal en sus grupos de presión en Washington. El año pasado, las telecos dedicaron alrededor de 86 millones de dólares a ello. El sector tecnológico no entró entre los 20 primeros sectores con más gasto.
En la primera mitad de 2017, Facebook, Google, Amazon y Apple sólo superaron ligeramente a las tres grandes telecos, a pesar de que su valor de mercado combinado es cuatro veces mayor. Google ha elevado su gasto –9,4 millones en el primer semestre–, que ya es algo superior al de AT &T, y también Amazon lo está subiendo.

Hacer presión con astucia puede marcar la diferencia. Para ayudar a impulsar la compra de Time Warner por AT&T, las compañías contrataron a un ejército de abogados de Washington. Los que se oponían al acuerdo tuvieron dificultades para encontrar gente sin conflictos de intereses. Incluso a los sofisticados lobbies de General Electric y Boeing les han pillado por sorpresa campañas con mejores recursos. Este año, la industria manufacturera fue superada por la minorista, que rápidamente se movilizó contra un posible ajuste tributario aduanero.

Las empresas de tecnología, acostumbradas a inventar nuevas maneras de hacer las cosas, están recibiendo un duro recordatorio de que las cosas en el Capitolio se hacen a la antigua.

Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías.

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¿Cuánto vale lo que pasa en mi local? | Innovación

Carlos García (San Juan, Puerto Rico, 1973) cambió Miami por Silicon Valley para darle un valor adicional a su startup. Emprendedor en serie, está convencido de que sigue siendo necesario competir en la Bahía de San Francisco para tener una valoración acorde con lo que realmente aportan las ideas, su ejecución y crecimiento.

García está considerado como el padre del geomarketing social. Una disciplina que se puede definir como la intersección entre el mundo inmobiliario y su actividad comercial, con las redes sociales y el márketing. O dicho de otra manera, Hyp3r puede saber mejor que un estudio de mercado el nivel de satisfacción del socio de un gimnasio, si los huéspedes de un hotel acaban de comprometerse y, en consecuencia, conviene llevar una botella de champán de cortesía, o en qué momento el público de un estadio siente la necesidad de desplazarse al bar.

En Hyp3r han decidido profundizar en el valor de los datos y su relación con el usuario

Cuenta con un sistema que monitoriza, analiza e interactúa con los clientes de locales en tiempo real. Banjo, por ejemplo, fue también pionero en este campo. Con sede en Redwood City, la ciudad donde terminaba la diligencia que llegaba al Lejano Oeste, se centraron en los hechos informativos. Su modelo de negocio consiste en ofrecer ‘scoops’ a los medios, o contenido creado por usuarios que ellos mismo verifican.

En Hyp3r han decidido ir un paso más allá y profundizar en el valor de los datos y su relación con el usuario. Combinan datos de Twitter, Instagram, Facebook y Weibo (el servicio más popular de China) para ayudar a las marcas, empresas, clubes y negocios locales a conectar con una audiencia a la que se o bien se dirigían a ciegas, o bien solo tenían las herramientas específicas de cada una de las plataformas, pero no algo combinado y con análisis. Esa es, como les gusta decir en el argot, su salsa secreta.

Hace 14 años García fundó Scrapblog en Miami, para después vendérsela a Disney. Después llegó el turno de Nobox, una agencia de growth hacking, cuando todavía no existía el término como tal. Comenzaron con la ola de las redes sociales y entendieron las claves para crecer dentro de ellas, que también vendió en 2015.

  • Imprescindible Silicon Valley

Por el camino García ha aprendido varias enseñanzas, como que si quiere que su startup juegue en primera división y con valoración desorbitada, tiene que estar en Silicon Valley. También, que esta vez está tan enamorado, tiene tanta confianza en lo que tiene entre manos, que no se plantea vender. Para llegar hasta el dulce momento actual cuentan con un equipo de 35 empleados, 10 de ellos en San Francisco y el resto en Argentina, Puerto Rico, Colombia y Costa Rica. Una diversidad que da idea de su vocación latina.

Hyp3r ha registrado una facturación cercana a los cinco millones de dólares anuales y un crecimiento interanual del 36%. Pasaron por TechStars, una incubadora de impacto global, después por Disney Accelerator en Los Ángeles, y por último ganaron el concurso organizado por TechCrunch durante la 50 Super Bowl por su análisis en tiempo real de lo que sucedía en el partido que cada año paraliza EEUU. Gracias a estos logros se hicieron con seis millones de dólares de capital semilla.

Uno de sus clientes es 24h Fitness, una popular cadena de gimnasios esparcida por todo Estados Unidos. En su caso el servicio que tienen contratado es bastante especial. No solo quieren saber qué sucede dentro de sus instalaciones, sino también en los de sus competidores. Quieren saber qué pasa en los gimnasios del barrio, qué prefieren de ellos, qué profesores son los que cosechan más “likes”, qué clases acaparan las reservas…

Otro de sus clientes más destacados es la cadena hotelera Marriott, con más de 6.000 propiedades en todo el mundo.

El mejor mercado es la recomendación de un amigo.

A García le queda una espinita clavada que seguro pronto podrá solventar. Snapchat, a pesar de los últimos movimientos de Facebook, sigue atrayendo a los jóvenes. Sin embargo, al ser tan cerrado, es complejo acceder a sus datos. Esta misma semana Snapchat no solo ha añadido geolocalización entre usuarios, sino también la posibilidad de añadir enlaces en las historias, lo que los convierte en potenciales vectores de tráfico. La apertura de su API (interfaz de programación de aplicaciones) parece el siguiente paso natural.

Su modelo de negocio funciona por suscripción. O mejor dicho, como el software que impera en las empresas que ofrecen servicio a otras empresas, SaaS (software as a service).

García tiene una máxima que repite para relativizar el poder de los polémico influencers: “El mejor mercado es la recomendación de un amigo. Pero el epicentro de esa recomendación es lo que nosotros sabemos antes que nadie. Dónde surge y cómo empieza”.

Para el consumidor final Hyp3r ofrece una herramienta gratuita tan adictiva que casi parece un pasatiempo online. El GeoSocial Index, una web interactiva que permite comprobar el valor geosocial de miles y miles de espacios públicos y privados.

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¿Por qué Uber es machista pero no se da cuenta? | Innovación

Uber es mi principal medio de transporte. Todo juega a su favor. En San Francisco el tráfico es un caos. A diferencia de la mayoría de las ciudades de Estados Unidos, no es una urbe pensada para los automóviles, pero las distancias son grandes. Silicon Valley es un atasco perpetuo, donde el sistema de transporte público, atomizado en más de 80 municipios no es todo lo eficiente que debería para una población de más de 10 millones de habitantes en la zona de la bahía. Ojo, el emblemático y turístico tranvía que atraviesa las lomas del centro cuesta siete dólares. Salvo que se está visitando la ciudad, no parece razonable pagar 14 dólares al día para un trayecto de apenas cuatro kilómetros. Empinados, eso sí.

A esto se suma el problema del espacio de parking, con la plaza de garaje a más de 250 dólares al mes. Si se añaden seguros, mantenimiento y gasolina, es difícil que cuadren las cuentas. ¿Cómo argumentar que prefieres usar Uber al transporte público? Sencillo. El bus cuesta 2,50 dólares. Uber ofrece Pool, su servicio de viaje compartido por 2,99 dólares a cualquier punto de la ciudad. Es cierto que hay que hacer algunas paradas adicionales, pero también lo es que su algoritmo asigna rutas con gran afinidad y se ahorra tiempo con respecto a las alternativas públicas.

El exconsejero delegado y fundador de Uber, Travis Kalanick en abril.

En el caso de querer ir en solitario o con tres amigos más que vayan al mismo lugar, el precio se queda en 7,99 dólares. Las cuentas, claramente, no cuadran. Uber subvenciona los servicios con dinero de sus inversores de capital riesgo. Prefieren crecer y mantener la actividad en buenas cifras a ser rentables. Contradicciones del mundo startup difícil de encajar con la concepción tradicional de las empresas.

Durante las últimas semanas el goteo de escándalos ha sido constante hasta llevarse por delante a su consejero delegado y fundador, Travis Kalanick. Los motivos son variados, desde aconsejar en qué situación se permite tener relaciones sexuales con compañeras, a mirar para otro lado cuando se acosaba a empleadas, o no atender a peticiones de tener prendas adaptadas para chicas. Parece baladí, pero es muy difícil encontrar startups que cuentan con swag (el equivalente a los souvenirs de Benidorm de los 70, pero con logos estampados en camisetas) para chicas.

En todo el proceso de análisis e investigación, han mirado hacia dentro, pero no se ha tenido en cuenta al consumidor, especialmente, a las consumidoras.

Nunca he tenido contestación alguna cuando, usando los cauces propios de la aplicación, he comunicados estas situaciones para hacer que Uber sea mucho más inclusivo y seguro para las mujeres.

En su afán por mejorar la deteriorada relación con los conductores han introducido dos novedades que llegarán a todos los lugares donde opera de aquí a finales de julio. Por un lado, como ya hace su competidor local Lyft, se podrán dar propinas al conductor. Esto implica un pérdida de su esencia inicial, pues se daba un precio cerrado, sin sorpresas ni añadidos. Y queda la duda de si ser más o menos generosos puede afectar a la valoración que haga el conductor sobre el pasajero. Algo que hasta ahora no estaba condicionado. De forma tácita, dar cinco estrellas era una forma de propina, de reconocimiento. El ‘rating’ puede parecer una mecánica más de Silicon Valley para gamificar (usar mecánicas propias de los juegos para cambiar una conducta) un proceso, pero no lo es. Cuanto mejor sea la nota del conductor, más servicios recibirá por parte de la aplicación. En el caso del conductor, contar con menos de 4,3 de media los deja en la nevera hasta que hagan un curso de readaptación -como con los puntos de la DGT, pero en versión capitalista-. Estar por debajo de 4,6 hace que las peticiones desciendan. Este valor de las estrellas explica el porqué de la botella de agua, los chicles, caramelos o cargadores de móvil.

Por otro lado, han comenzado a cobrar por la demora al llegar al coche. El tiempo de gracia que dejan para comenzar a cobrar, como si se pusiera el parquímetro, es de dos minutos. A partir la cuenta sube.

De acuerdo, seguramente en las ciudades europeas en que operan, o en muchas de Estados Unidos, no pase nada por esperar en la acera de casa, de un restaurante o tras un evento social, pero sí es una conducta de riesgo en muchos lugares de América Latina. Baste con recordar que en Ciudad de México el metro tiene un vagón solo para mujeres.

Atasco en San Francisco

Uno de los grandes puntos diferenciadores de Uber es que se sabe de antemano el nombre del conductor y cómo es gracias a la foto de perfil. El coche sale con modelo, matrícula y color. Se minimiza la posibilidad de confusión y se da un plus de confianza. Ahora bien, ¿no se han parado a pensar en que muchas preferimos esperar en el interior y después salir cuando el coche ya está en el lugar acordado? Penalizar a los dos minutos no parece una medida comprensiva.

Uber Pool, decíamos, es una gran alternativa al transporte público, pero tiene una arista importante. Mi idilio terminó tras una experiencia nefasta.

En un viaje desde el aeropuerto a casa me tocó un pasajero que quería algo más que conversación. Es fácil imaginar lo violento que puede resultar una situación así en un coche en marcha con un desconocido. Tras varias evasivas él se dirigió al conductor: “Mejor déjala primero a ella”. Momento de pánico: “No quiero que este tipo sepa dónde vivo”. No podía bajarme en marcha, tampoco cambiar el destino, más cuando iba con una maleta… El conductor contestó que tenía que hacer lo que decía. Uff, alivio. Pero, ¿y si hubiese pasado al revés?

A la mañana siguiente les escribí un correo explicando la escena y proponiendo algunas mejoras. Como la inclusión de un botón de pánico para poder avisar de manera discreta de situaciones de peligro, o una fórmula alternativa para hacer saber al conductor que necesitamos que nos deje en un lugar acordado. Sería algo así como una contraseña para que la aplicación lleve a un sitio seguro que o bien sugiera Uber o bien se ha guardado previamente en el perfil personal. Otro añadido podría ser la necesidad de poner nota al compañero de viaje, de modo que, ya sea por falta de higiene (ejem, pasa), mala educación o acoso, los incivilizados quedarían fuera de los viajes compartidos.

He tenido experiencias maravillosas en Uber. Desde dar con un conductor que era sordo y se comunicaba mediante signos y escritura, a otro que se prestó a arreglar mis finanzas personales y me envió una fórmula por email para conseguir retirarme antes de cumplir los 50, pasando por un exmilitar colombiano que cruzó la frontera con un coyote huyendo de los sicarios del narco. Sin olvidar de un amable entrenador de fitnes filipino que se tomó como una gymkana dar con la casa de Robin Williams en Tiburón la tarde en que se supo que de su suicidio.

Sin embargo, nunca he tenido contestación alguna cuando, usando los cauces propios de la aplicación, he comunicados estas situaciones con buen ánimo para hacer que Uber sea mucho más inclusivo y seguro para las mujeres. Los problemas de machismo no están solo en su interior.

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