Currículum: Qué preguntan las empresas en una entrevista de trabajo | Fortuna

La mayoría de la gente a la que se pregunte para qué cree que sirve un currículo, dirá que para encontrar trabajo. Pero no lo ven de la misma manera muchos de los profesionales dedicados, precisamente, a encarar los procesos de selección de las grandes empresas. “Un currículo no vale para encontrar empleo, sirve solo para conseguir una entrevista”, explicó ayer César Aparicio, director de ventas de Infojobs, en la jornada El País con tu futuro empleo, organizada por el citado portal de búsqueda de trabajo, BBVA y el diario El País. En ella, diferentes expertos del mundo de los recursos humanos y la empresa aconsejaron a quienes buscan trabajo con el fin de hacer más efectivo este difícil proceso.

A día de hoy, gracias a las redes sociales y a la democratización de las nuevas tecnologías, las ofertas, tanto de trabajo como de candidatos, están a la vista de todos. “Esto en parte se ha convertido en una trampa, porque es mucho más difícil destacar”, prosiguió el director de recursos humanos de Securitas Direct, Álvaro Vázquez Losada. Por eso, por raro que pueda parecer, una forma de sobresalir entre el resto pasa por dejar de buscar de forma masiva y automática, así como por dejar de enviar el currículo a todas las ofertas del mercado. “Hay que dedicar tiempo a la búsqueda, y discriminar cuáles son los puestos que realmente nos interesan. Este esfuerzo, cuando entrevistas a alguien que ha gastado esos minutos, realmente se nota”, recalcó. Así, de la misma forma que a la hora de contratar un viaje se tienen en cuenta todas las ofertas disponibles, los servicios de cada compañía y los detalles que marcan la diferencia entre un destino y otro, se debe hacer lo propio en la búsqueda de un empleo. Pero no es lo único en lo que debe invertirse tiempo. “El momento de redactar el currículo también es importante, no hay que meter todo en un mismo documento. También debe quedar patente que conocemos bien los detalles y características de la empresa a la que se lo hemos enviado”, continuó Aparicio.

Un currículo no vale para encontrar trabajo, sino para lograr una entrevista

Precisamente por eso, los candidatos también deben tener en cuenta que una de estas cartas de presentación no es válida para todas las propuestas, “sino que cada cual debe adaptarse al empleador. Un expediente profesional no vale para todas las situaciones”, apuntó el director de personas y valores de BBVA, Pedro Méndez. Pero como recordaron los expertos, esta es solo la primera fase. “Un proceso de selección es una dualidad entre los datos, obtenidos en los currículos y perfiles de los candidatos, y las personas. “Las empresas hacemos una criba masiva, e incluso fría, de todos estos datos. Por eso, donde el profesional debe mostrar su verdadero valor objetivo es posteriormente, en el cara a cara”, insistió Méndez.

Pero esto no siempre es fácil. Cabe recordar que en una entrevista intervienen dos personas. “Cualquiera de los dos puede tener un mal día, y la capacidad de mostrar tus fortalezas solo la tienes una vez. Por eso, entre otras cosas, hay que anticiparse a las preguntas que pueden hacerte”. No hay cabida para la improvisación. “La cuestión más complicada que pueden hacerte en un proceso de selección es ¿quién eres?, y eso lo debes tener estudiado”, recomendó César Aparicio. La directora de recursos humanos de Correos, Lourdes Fernández de la Riva, instó también a hacerse visible de alguna forma más allá de la puramente académica y profesional, “mostrando experiencias al margen del expediente, tales como viajes, colaboración con ONGs… Todo lo que muestre que realmente tienes curiosidad y ganas”.

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Recursos más humanos en una nueva realidad digital | Fortuna

Los conceptos tecnología y digitalización suelen traer verdaderos quebraderos de cabeza a las empresas, sobre todo a aquellas que todavía no han iniciado su transformación. Los tiempos mandan, y el futuro será incierto para las compañías cuyos procesos no hablen el idioma digital. Empezando por un departamento que, históricamente, no ha necesitado servirse tanto de la tecnología para desarrollar su actividad.

Es el de recursos humanos, cuyo papel en las compañías ya no solo se enfocará al reclutamiento o a controlar todo lo relativo a sus trabajadores. Su peso dentro de la estructura organizativa crecerá de forma exponencial, como se trató en el HR Innovation Summit, foro que analizó las tendencias de futuro en la gestión del talento desde el nuevo prisma digital. “Y lo primero que tenemos que hacer los responsables de este área es creernos la importancia de nuestro nuevo rol”, explicó la responsable de este departamento en Vodafone España, Remedios Orrantía.

Porque lo digital lleva consigo todo un cambio cultural en una empresa. Yesa nueva cultura no es viable si no es absorbida por las personas. Es ahí donde entran en acción los recursos humanos, que para vencer las resistencias que surjan en el proceso, debe plantearse una hoja de ruta digital propia, como explicó Joana Sánchez, presidenta de la escuela de negocios digitalInesdi, algo que pocas empresas hacen. “Apenas el 19%. Y ese plan debe tener palancas que aceleren ese cambio: trabajo colaborativo, comunicación digital interna, un cambio de liderazgo, una mayor y mejor gestión de los datos, o una transformación de los espacios y las formas en las que nos relacionamos con el talento”.

Por tanto, los departamentos de recursos humanos se enfrentan a dos retos:transformarse a sí mismos, y como consecuencia, propiciar la transformación del resto. En el primer punto, el director de recursos humanos de BQ, Daniel Ruiz, señaló que, antes de esta ola digital, el trabajo de los profesionales de la gestión del talento era “más intuitivo”, basado en personas con una capacidad especial de liderar y tomar decisiones. Ahora, gracias a la tecnología, “podemos multiplicar las capacidades analíticas, poniendo en orden los datos y, gracias a esto, poder tomar decisiones y trasladar información relevante a otros departamentos”.

Precisamente, la analítica de datos fue señalada por Remedios Orrantía como una herramienta que deberá ser esencial en su actividad:“Tiene un impacto directo en la cuenta de resultados. Nos permite identificar, con los datos que sabemos de los clientes y de los agentes que los atienden, qué tipo de operador va mejor con cada usuario. Estamos pudiendo mejorar la experiencia del cliente gracias a esto”. Aitor Rueda, homólogo de Orrantía en Pernod Ricard España, añadió que esta herramienta “no se está explotando lo suficiente, y proporciona un campo enorme de oportunidades”.

En base a esas nuevas tareas, estos departamentos deben ser capaces de tener una influencia y un peso decisivo en la toma de decisiones que toma la alta dirección. Por tanto, deben ser agentes del cambio de la cultura corporativa, concepto que el director de recursos humanos de Google en la región EMEA, Javier Martín, definió como “el reflejo de los objetivos y la visión de la compañía”, que deben ser lo suficientemente atractivos para sus trabajadores y para el talento que se quiere captar. Para la directora de este área en la cadena hotelera Room Mate, Begoña Pérez, “las empresas debemos tener un elemento integrador en la relación entre personas que piensan diferente, tanto dentro como fuera de la empresa, y esa es la cultura corporativa, que tiene que ser dinámica e interactiva”. Y como apostilló el socio de Ackermann Samuel Pimentel, “debe tener ética y valores, y una pasión que trasladar”.

La cultura corporativa fue la que provocó un cambio total en el rumbo de la red social Linkedin. Tal y como explicó su responsable en España, Sarah Harmon: hace siete años “los resultados no iban bien y teníamos problemas para captar ingenieros en Silicon Valley”. Pero el establecimiento de una cultura, en base a unos valores asociados a la visión y misión de la empresa, permitió un impulso que llega hasta hoy, “con el liderazgo de recursos humanos”. Un área más digitalizada, pero que no debe perder su perspectiva humana.

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Cómo mudarse de oficina y no fracasar en el intento | Fortuna

Septiembre es un mes propicio para los cambios y los estrenos. Ya sea de índole personal o empresarial, el retorno de las vacaciones y el hecho de enfrentarse de nuevo a la realidad de cada día trae consigo nuevas tareas y hábitos. En el caso de las empresas, es el momento ideal para cambiar de oficina.

Según un informe de la consultora inmobiliaria JLL, en el ejercicio 2015/2016 se firmaron un 24% más de operaciones de adquisición de oficinas de más de 2.000 metros cuadrados en Madrid respecto a dos años antes. La reactivación económica está invitando a las empresas a buscar nuevos espacios. Pero tan importante es elegir el inmueble adecuado y el nuevo modelo de trabajo que se quiera introducir con él, como el hecho de que la mudanza no suponga una rémora para la productividad de los trabajadores y, por extensión, para la actividad de la propia compañía. Y no es fácil.

Por ello, septiembre es un mes “de especial actividad” en este tipo de traslados, como explica el director de operaciones de Tétris, filial de JLL especializada en diseño y construcción de oficinas, Alfonso de las Peñas. Este describe que, durante los meses de julio y agosto, la presencia de trabajadores en la oficina de origen se reduce entre el 30 y el 50%, algo que facilita el proceso, tanto si la mudanza se produce dentro del propio inmueble como si no, y sobre todo, la actividad de la compañía no se ve afectada más allá de lo normal en verano. “A finales de agosto y antes de la incorporación del 100% de la plantilla, se aprovecha para ejecutar la mudanza y que los que quedan por volver lo hagan ya en su nuevo puesto de trabajo”, añade De las Peñas, quien constata que este tipo de operaciones “se aprovechan desde recursos humanos para generar una expectativa atractiva de nuevo curso”.

Pero desembalar las cajas en la nueva oficina es el último paso de un proceso que dura meses. Hasta cuatro o incluso seis, dependiendo del tamaño de la compañía, como estima Enrique Carrero, director del área de ocupantes de CBRE, tiempo en el que entran en contacto multitud de departamentos y cuestiones a considerar. Pero el primer paso, según el director de Gesvalt Property Services, Jesús Fernández, es entender la actividad de la compañía y la motivación de ese traslado. “No se trata solo de mudarse a otro edificio, sino que es una parte de un proceso de cambio que afecta a la cultura empresarial, a los métodos de trabajo que se quieren establecer…”. Como añade Carrero, “la gestión del traslado es una parte más de la gestión del cambio”.

Después de este primer acercamiento, tanto la empresa como la compañía especializada a la que ha recurrido para gestionar todo el proceso deben establecer una estructuración donde no haya lugar a imprevistos. Cada traslado es diferente, pero sí hay una serie de pasos que hay que seguir para que no exista un impacto negativo. Algo que, según Enrique Carrero, “solo se puede conseguir con una muy buena planificación, coordinación y una correcta ejecución”.

Lo primero, el trabajo conjunto entre los departamentos implicados de la empresa, generalmente servicios generales, con el responsable logístico de la compañía que ejecutará el proceso, y con los proveedores externos:compañía de telecomunicaciones, eléctrica, la que proporcionará el mobiliario… “Se evalúa el volumen de lo que se va a mudar, si por ejemplo se incluye el mobiliario, lo cual acaba decantando mucho los plazos finales… Eso se tiene que analizar con datos reales y observando todo lo que intervendrá en el traslado:ascensores, montacargas, normas de fin de semana… Todo lo que pueda afectar a la mudanza para que el día que se haga no haya imprevistos”, explica Alfonso de las Peñas, de Tétris.

Con esto en cuenta, comienza una etapa fundamental: la comunicación con los trabajadores. “Debe ser transparente y reforzar los puntos fuertes que motivan el traslado”, recalca Enrique Carrero, quien apuesta por trazar un plan específico dirigido a este propósito. “Cualquier proceso de cambio genera rechazo, y hay que preparar al trabajador de la forma más positiva para un futuro que desconoce y que genera tensión”, indica Alfonso de las Peñas, para quien la implicación del departamento de recursos humanos en ello es muy importante. En el caso de Tétris preparan un manual de bienvenida, donde se explica todo el proceso, cómo se deberá realizar el empaquetado y señalización de los objetos personales que quedarán plasmados en un inventario, y también el sitio que ocupará en la nueva oficina, así como los detalles y servicios que se ofrecerán en ella y su entorno. Todo para que, el día que se incorpore a la nueva oficina, el empleado encuentre todo en su sitio y solo tenga que preocuparse por trabajar con normalidad.

Para ello, lo ideal es que el traslado se ejecute de una vez y en fin de semana. Si la mudanza es de gran tamaño, hacerlo por fases, completando plantas enteras en cada una de ellas. Y si es posible, hacer un primer traslado piloto que sirva para identificar posibles errores. Enrique Carrero, de CBRE, apunta que si se realiza por fases, se da prioridad a los departamentos prioritarios para la actividad de la empresa. Y por último, llega una fase crucial, que empieza el día después. “Ver y analizar que todo va bien y que no surgen problemas”, dice Carrero. Lo prioritario, detalla Jesús Fernández de Gesvalt, es la red de telecomunicaciones y el sistema eléctrico. A partir de ahí, toca disfrutar de oficina nueva.

Ejemplos concretos

Hace cuatro años, Vodafone reunificó las distintas oficinas que tenía en Madrid en un solo lugar:el llamado Vodafone Plaza. Ubicada junto a la autovía A2, y con una superficie de 50.000 metros cuadrados, la mudanza supuso todo un reto. “Eran 2.000 personas que había que trasladar. Lo fuimos haciendo por fases, en distintos fines de semana, según las plantas iban estando preparadas. Fue un caso especial porque no fue de un edificio a otro, sino de varios inmuebles a uno nuevo”, recuerda Alfonso de las Peñas, de Tétris.

A escasos cinco kilómetros de la sede de Vodafone están las oficinas principales de Axa en Madrid, a las que se trasladó el año pasado. Un año antes, la consultora KPMG se mudó a la Torre de Cristal. Procesos en los que participó CBRE. En ese último caso, la fecha elegida para ejecutar el traslado fue Semana Santa, en lugar del verano. “Era una época en la que igualmente había menos procesos”, recuerda EnriqueCarrero, director del área de ocupantes de CBRE.

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Perpetuarse en el cargo, malo para la empresa y el ejecutivo | Fortuna

Un periodo máximo de ocho años en la presidencia del Gobierno. Es la propuesta que presentó formalmente ayer el grupo parlamentario de Ciudadanos en el Congreso, con el objetivo de implantar una reforma legislativa para que ningún presidente del Gobierno pueda estar más de dos legislaturas seguidas en el poder, salvo que desde ese doble mandato hayan transcurrido otros cuatro años. En palabras del presidente de la formación naranja, Albert Rivera, uno de los objetivos es evitar que “alguien se apalanque en el Gobierno y que surjan cortijos y madres superioras”. Este periodo de ocho años, con algunos matices según la situación, encuentra su reflejo en el caso de la empresa, donde se miran con lupa los periodos que los directivos ocupan en un cargo, tanto positiva como negativamente.

“Los años de estancia largos en las compañías se valoran para bien y para mal. Por un lado, periodos relativamente amplios otorgan credibilidad y fiabilidad al ejecutivo, porque muestran que no es un mercenario que va saltando de proyecto en proyecto. Pero por otro lado hay que tener cuidado con ellos, ya que también pueden significar que el profesional se ha apoltronado en la silla”, explica José Antonio García, socio director general de Ackermann Middle Management, firma de búsqueda y selección de altos directivos. Por eso, prosigue este experto, en los procesos de selección suelen tenerse presentes los ciclos temporales que conforman la trayectoria del candidato. “Creemos que el tiempo óptimo está en torno a los cinco y siete años. Es el necesario para que un directivo coja soltura y agilidad y no se aferre al cargo”.

No obstante, matiza García, este ciclo recomendado no es una ley universal, y dependiendo del caso y del sector en el que opere la empresa, se recomienda que los periodos sean más o menos largos. “En empresas transgresoras, cambiantes e innovadoras, como las que operan en sectores tecnológicos o digitales, una estancia superior a los siete u ocho años se puede llegar a justificar sin problema, porque pueden surgir nuevos retos, proyectos e iniciativas que inviten al directivo a quedarse”. El caso contrario, ilustra García, se encuentra en las organizaciones más tradicionales y estáticas, como las del sector farmacéutico. “La novedad en ellas es mucho menor, y más de cinco o siete años pueden estar mal vistos”.

Pero el poder ocupar un alto cargo durante periodos que superen los ocho años “solo está al alcance de muy pocos”, como afirma Guido Stein, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE. Estima que un periodo de entre seis y ocho años es el ideal para dominar todos los aspectos de la gestión de una compañía y para poder llevar a cabo su labor “de forma adecuada, cómoda y tranquila”. Pero al igual que estar mucho tiempo en un sillón puede llegar a ser negativo, al ejecutivo hay que concederle un plazo mínimo. “La madurez de un directivo en un puesto necesita tiempo. Y por debajo de tres años es difícil que uno pueda hacer algo decente”, explica Stein.

Por debajo de los tres años es difícil que uno pueda hacer algo decente 

Pero eso no siempre depende solo de él. Al igual que el presidente de un Gobierno está sometido al control del Parlamento y, cada cuatro años, al del voto de los ciudadanos, el alto ejecutivo debe superar el escrutinio de accionistas y de la junta directiva. “A partir de los seis, siete u ocho años de gestión, para poder continuar hay que revalidar el puesto cada año con un entusiasmo redoblado y con capacidad de trabajo”, describe Guido Stein.

Solo así podrá cumplir los objetivos que le marque la empresa y, como consecuencia dar continuidad en el tiempo a su gestión. “Toda compañía se plantea unos retos y van ligados a los planes estratégicos. Es el primer ejecutivo el que los inspira y los plantea para conseguir que la compañía cree valor. Y normalmente están entre los tres y los cinco años”, plantea el socio de Mercer, Rafael Barrilero. Sin embargo, este cree que el control del cumplimiento de esos objetivos no es lo suficientemente riguroso en muchas compañías. “La junta o los órganos de control son un poco ajenos a las metas que se ponen desde el ámbito de la gestión. A veces esos grupos de control no tienen esa exigencia tan alta y priorizan que el control lo mantenga alguien de su confianza”, describe Barrilero, quien aboga por ligar “gestión con la voluntad de los accionistas, y de alguna manera supeditar el cargo a la consecución de los objetivos”.

Para ello, muchas organizaciones cuentan con mecanismos de auditoría interna, así como comités de investigación, “que vigilan la actividad de los consejeros e informan ante cualquier falta o incumplimiento”, recuerda Antonio Truan, profesor de Deusto Business School y especialista en buen gobierno. Donde sí hay limitaciones de carácter temporal que eviten el apoltronamiento, continúa, es en el caso de los conejeros independientes, “con un periodo máximo de permanencia, ya que la independencia de criterio se puede perder por el acomodamiento que provoca el paso de los años. En estos casos se estima que el tiempo máximo sea de 12 años, con reelecciones cada cuatro”, ilustra Truan.

Porque el acomodamiento tiene consecuencias. “Puede llegarse a un modelo de gestión muy personalista, muy enfocado al líder, en el que este crea sistemas de protección y se perjudica el control de la empresa”, opina Rafael Barrilero. Y también para el propio ejecutivo: “Las empresas buscan perfiles retadores, transgresores, que tengan inquietud… Cuando llevas mucho tiempo en la misma compañía, la riqueza de haber visto otros entornos se pierde. Además, el candidato deja entrever que carece de esta inquietud y curiosidad tan bien valorada”, apunta José Antonio García.

Cómo saber que es el momento de dejarlo

El profesor del IESE, Guido Stein, cree que hay síntomas e indicios que invitan a pensar al ejecutivo que ha llegado el momento de dejar el cargo. “Cuando uno piensa que lleva mucho tiempo, es que lleva demasiado. Y cuando otros piensan que lleva mucho tiempo, seguramente es que es verdad”.

Pero además, aspectos como el entusiasmo y la motivación deben ser parámetros fundamentales para evaluar la situación y tomar decisiones al respecto. “Cuando uno no es capaz de entusiasmarse con su trabajo como le pasaba al principio, cuando no se tienen ganas de aportar y de trabajar, o cuando se cree que se está haciendo una cosa rutinaria, sin cierta creatividad, son síntomas que indican que uno puede llevar mucho tiempo en el puesto”.

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Red.es: Leceta: “El líder gestiona personas, no tareas” | Fortuna

Nacer en un pequeño pueblo de la Alcarria le ayudó a buscarse la vida y a relacionarse con todo el mundo. También la experiencia internacional, su paso por la consultoría o haber creado su propia empresa le están ayudando en el reto de modernizar una empresa de más de 300 años como Correos, con 57.000 personas o la friolera de 3.000 millones de cartas al año. José Manuel Leceta (Guadalajara, 1963) es el director general de Red.es en España.

¿Qué cualidades configuran al buen líder?

En mi experiencia, la primera responsabilidad del líder es generar ilusión con una visión atractiva, un proyecto ilusionante de vida en común, que diría Ortega. La segunda, reconocer los propios límites y a partir de esta convicción incorporar la diversidad necesaria para hacer frente a la complejidad de los negocios. Y ya que el líder se define por la capacidad de generar adhesiones, me esfuerzo en promover dinámicas constructivas, convencido de que liderar una organización como Red.es es gestionar personas y no tareas.

¿De quién ha aprendido más a ser un líder?

He tenido jefes muy distintos, pero también el ejemplo de mis padres, que me enseñaron que innovar es creatividad y determinación. Admiro a líderes naturales como María Garaña o Martin Schuurmans, presidente fundador del EIT, ex-CEO de Philips. Y a líderes intelectuales, como traductores entre academia y empresa, por ejemplo, a Gonzalo León o Mariana Mazzucato, autora de Estado Emprendedor. Por último, en comités internacionales he visto funcionar la inteligencia colectiva y cómo colaborar puede generar valor, algo absolutamente mágico.

¿Cuál ha sido su mayor reto o fracaso? ¿Qué aprendió de esa experiencia?

Solo los desafíos nos hacen crecer personalmente y todo lo que vale también cuesta. Dos logros en CDTI consistieron en reequilibrar la participación en programas comunitarios de I+D y ampliar las fronteras de la cooperación con países terceros. Pero no conseguimos reforzar la colaboración con Iberoamérica. Resultó un aprendizaje profundo que confirmé luego en el EIT y que toda persona de iniciativa ha de tener presente: su locus de control. Y como Red es el proyecto más apasionante que he tenido nunca, me esfuerzo en dar lo mejor de mí mismo y aplicar las lecciones aprendidas a la transformación digital que a mí me gusta ver como la innovación posible para España.

Solo los desafíos nos hacen crecer personalmente

 ¿Qué valora más al contratar a un colaborador cercano?

Que ame lo que hace, porque es la forma más práctica de maximizar las oportunidades de éxito. También que conozca sus límites y, por tanto, el apoyo que necesita de los demás. En definitiva, su capacidad para gestionar la doble agenda de cualquier directivo: aguas abajo, con su propio equipo si se quiere, pero también aguas arriba, para hacer avanzar colegiadamente los intereses generales de la organización como parte del comité de dirección. En definitiva, lealtad a sí mismo pero también al proyecto común.

¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo?

Intento indicar los tiempos de acción y de reflexión. Obviamente, no todo puede programarse y precisamente por eso resultan claves las rutinas para actuar de forma inteligente. Por ejemplo, para evitar correos internos y despachos aleatorios, ofrezco slots semanales a los directores, mensuales con mandos intermedios y cuatrimestralmente con toda la plantilla. Asimismo, libero espacios y tiempos para encuentros informales. En cuanto a reuniones y entrevistas, intento acotarlas en tiempo de manera previa con una agenda, resumiendo luego acciones y responsables. Pero no llego a leer todo lo que quisiera.

La lealtad hacia uno mismo es tan importante como la lealtad al proyecto común

¿Qué importancia le da a las relaciones en su actividad profesional?

Quizá por mi formación en ingeniería me oriento hacia la organización. Pero la relación e influencia en el ecosistema es también esencial. Y como soy muy curioso, he visto cómo los enlaces débiles y relaciones esporádicas pueden hacer la diferencia. No cuido sin embargo todo lo que debiera los enlaces fuertes como los amigos y la familia.

¿Qué le aconsejaría a un recién licenciado para tener éxito en la vida?

En primer lugar, que haga lo que le gusta, porque será la garantía de que también pueda perseverar cuando vengan las dificultades. Es decir, sacrificio más que suerte porque, a fin de cuentas, lo primero es lo único que podemos controlar, ya que si la inspiración existe, ha de encontrarnos trabajando, que decía Picasso. Y si yo tuviera que volver a la universidad, estudiaría un grado doble de humanidades y ciencias, que será, sin duda, el trabajo del futuro.

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David Villa: ¿Encaja un veterano en la renovación de un equipo? | Fortuna

El delantero David Villa, el máximo goleador de la historia de la selección española, ha vuelto al combinado nacional por primera vez desde el Mundial de 2014. A sus 35 años, cerca de cumplir 36, es el jugador más veterano de la última convocatoria, en un equipo que, según se analizó después del fracaso de la última Eurocopa, necesitaba caras nuevas, y cuya media de edad se sitúa ahora mismo en los 27 años.

Recurrir a perfiles veteranos dentro de un proceso de renovación en un equipo de trabajo puede sonar contradictorio. Pero no lo es si, claro está, esta presencia de personas de mayor edad no sea la regla general. De hecho, el papel que deberán jugar los trabajadores séniors en las empresas españolas es un reto que estas deben encarar, como describe el profesor del departamento de Dirección y Organización de Personas de Esade, Ricard Serlavós: “Ante el progresivo retraso de la edad de jubilación y la mayor esperanza de vida de la población, seguir contando con gente veterana y no excluirlos del mercado de trabajo es un desafío para todos: qué hacemos con esas personas de más de 55 años que están en plenas facultades, que podrían ser cotizantes para la seguridad social y que hemos sacado del mercado”.

Como describe Serlavós, recurrir a un profesional experimentado dentro un equipo de trabajo que atraviesa una regeneración, como puede ser el caso de Villa con la selección, tiene una serie de ventajas. La principal, la experiencia: “Puede ser muy útil en momentos especialmente difíciles y complicadas, donde alguien que ha pasado antes por problemas parecidos o que tiene un conocimiento acumulado puede ser de una gran ayuda”. En el ejemplo de Villa, su presencia en la selección coincide con un partido decisivo, el que le enfrentará a Italia este sábado y que decidirá en buena medida qué equipo irá de forma directa al Mundial 2018. “Contar con una persona de mayor edad que la media del resto debe responder a un propósito, que debe estar alineado con la visión y los objetivos de la compañía”, dice Diego Vicente, profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional del IE. El objetivo: acceder al Mundial de forma directa. El propósito más inmediato: ganar a Italia, un equipo que siempre ha destacado por su competitividad. Como el carácter de Villa.

El conocimiento de su labor y del entorno; la serenidad y la templanza ante situaciones complejas; una actitud solidaria gracias a una menor ambición personal, y servir de ejemplo para los más jóvenes son ventajas de contar, según Serlavós y Vicente, con un veterano en las filas de un equipo de trabajo. Pero también tiene inconvenientes. Serlavós apunta que elegir a un sénior puede significar cerrar la puerta a un joven con unas expectativas que ven aplazadas. Otra, su carácter:“Si son gente con una gran personalidad, pueden ocasionar una cierta tensión en el liderazgo del equipo, porque suelen expresar sus opiniones de una manera más abierta. O exigir un trato diferenciado que podría generar un clima de tensión dentro del grupo”, explica el experto, quien cree que esto no debería suceder si se ha realizado una buena selección:“Ellos mismos son conscientes de que su gran momento ya pasó y que su rol es diferente”.

Pero esto último también puede llegar a ser un inconveniente. “Esa menor ambición, una tendencia a conservar lo que tienes y arriesgar menos al cumplir años puede ser un problema. Todo depende de las ganas”, cree Diego Vicente. Y, como él ha afirmado, Villa las tiene todas.

Un caso excepcional en España

El último partido de David Villa con la selección española se remonta al 26 de junio de 2014, en un partido contra Australia del Mundial de Brasil. Ese verano, Villa fichó por el New York City, club de la liga estadounidense. Un torneo de menor exigencia.

A diferencia de otros jugadores, como Xavi o Xabi Alonso, que renunciaron públicamente a la selección, Villa siempre dijo tener la puerta abierta a un retorno, consciente de que sería muy difícil jugando en una liga menor.

Villa acumula 19 goles en 25 partidos en la liga estadounidense, una competición que en esta última convocatoria internacional ha batido un récord de jugadores llamados por sus selecciones: 89. En el caso de España, es la primera vez que acude un jugador de una liga no europea. “Su calidad y su intuición son claves” argumentó el seleccionador, Julen Lopetegui, para explicar su convocatoria.

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Liderazgo: La fotografía enseña a liderar | Fortuna

La fotografía es un arte relativamente joven. Nació justo antes del cine y después de todas las artes clásicas. Es la responsable de la entrada en la modernidad del arte visual, un verdadero elemento disruptivo que obligó a los pintores a buscar nuevos caminos, procedentes de su mundo interior, para dar forma a una realidad que la fotografía describía ya mejor que cualquier pincel.

La llegada de este fenómeno a las artes se asemeja a la situación actual de la gestión y del liderazgo, cuando las prácticas establecidas durante décadas se ven cuestionadas por la llegada de elementos nuevos. La fotografía fue una revolución porque logró trasladar sus enormes ventajas y combinarlas con las nociones aprendidas durante siglos de historia y trabajo, como los estudios sobre la perspectiva, la luz o el color. Vivimos en un mundo cambiante en el que es necesario aportar algo nuevo y personal si uno quiere garantizarse un futuro de éxito. En este mundo volátil e inestable, la fotografía nos enseña a tomar distancia, a analizar, inmortalizando el particular para intervenir en lo general.

En primer lugar, de hecho, la fotografía nos obliga a tener una visión, un enfoque y una mirada de conjunto muy clara desde la cual localizar un detalle particular sobre el que centrar la atención y, sobre todo, la acción. Es un ejercicio constante de focalización, en función del cual, antes de actuar en cualquier dirección, es necesario tener claro un objetivo y un medio eficaz para lograrlo.

Podríamos esperar sentados durante días a que se presente el sujeto perfecto para nuestra foto, pero la realidad es que no tenemos todo el tiempo necesario y debemos crear las condiciones para sacar la instantánea soñada. La fotografía nos enseña a ser flexibles, a cambiar de marco y de escenario si la porción de realidad que vemos no nos convence. Esta es una época que requiere rapidez de movimiento y adaptabilidad. Debemos estar listos para sacar la imagen en todo momento, ya que es muy probable que el tren tarde en volver a pasar. También debemos tener paciencia y capacidad para esperar a que maduren los frutos del trabajo de preparación.

Bellas artes y gestión empresarial

SECCIÓN ELABORADA POR PROFESORES DE ESADE QUE ANALIZA DIFERENTES RAMAS DE LAS BELLAS ARTES BAJO LA ÓPTICA DE LAS LECCIONES QUE PUEDEN EXTRAERSE PARA EL MANAGEMENT.

Este nivel de flexibilidad y adaptabilidad, además de paciencia, solo se puede alcanzar a través de un perfecto dominio del medio. Debemos conocer perfectamente todas las características de nuestra cámara, las lentes, los objetivos, cómo se comporta con luces diferentes, tenemos que mantener las baterías cargadas y saber cómo responde nuestra tacto. En definitiva, estar preparados. Probar y experimentar, permitiéndonos equivocarnos hasta alcanzar lo deseado. Una vez adquirido el conocimiento necesario, entonces podremos olvidarnos de todo y dar rienda suelta al instinto y la improvisación, que muy a menudo marcan la diferencia.

El conocimiento no debe ser solo de carácter técnico y referirse a nosotros mismos. Necesitamos conocer nuestro entorno y nuestros objetivos. El silencio y la escucha activa de las personas, conocerlas en profundidad, comprenderlas en fin, nos permite dibujar retratos que detecten la verdadera esencia, notar los detalles y apreciar elementos que parecían estar escondidos. Para fotografiar un rostro debemos sentir empatía con la persona y con su historia, tenemos que entender a quién nos enfrentamos, ponernos en sus zapatos, solo así saldrá un retrato fiel.

A veces, incluso las cosas más mundanas pueden abrir perspectivas profundas e inesperadas. Debemos aprender a fijarnos en los pequeños detalles que componen el cuadro principal. Para esto, es necesario también entender la potencia de los símbolos y comprender el valor de la comunicación. Un pequeño detalle, una mirada, un gesto, pueden comunicar mucho más que mil palabras y fijar recuerdos que marcarán la evolución de una relación o de un negocio.

La fotografía es un gesto artístico, pero también de comunicación, y comunicar es una actividad plural. Aunque salgamos solos a sacar fotos, debemos recordar que a través de nuestros ojos pasará la mirada de muchas otras personas y que todo será visto desde múltiples perspectivas. Hay ángulos y dimensiones diferentes para todo y solo si estamos lo suficientemente abiertos para explorarlos, elegiremos los correctos para cada situación. Esta apertura mental, precisamente, es la base de la influencia, la verdadera ventaja competitiva del liderazgo de nuestra época.

Andrés Raya es profesor de dirección general y estrategia de Esade

Introducción histórica

El inventario fotográfico comenzó en 1839 y desde entonces se ha fotografiado casi todo, o eso parece. Así relataba Susan Sontag, en su libro Sobre la fotografía, el inicio del arte. Fueron Nicéphore Niépce y Louis Daguerre quienes consiguieron fijar por primera vez las imágenes de la camera obscura de manera permanente. Luego fue William Henry Fox Talbot quien sustituyó las placas de metal por el papel como soporte fotográfico y, en la década de 1880, George Eastman creó el rollo de película flexible y la primera cámara Kodak. La cámara de 35mm fue creada en 1913 por Oskar Barnack y más adelante, en 1936, la fotografía en color tuvo difusión comercial con la película Kodrachrome.

Alrededor de 1930, Henri-Cartier Bresson y otros fotógrafos empezaron a usar cámaras pequeñas de 35mm para capturar imágenes de la vida, en lugar de retratos de estudio. Cuando comenzó la Segunda Guerra Mundia,l en 1939, muchos fotoperiodistas adoptaron este estilo. Los retratos posados de los soldados de la Primera Guerra Mundial dieron paso a imágenes gráficas de la guerra y sus consecuencias.

Al mismo tiempo que las cámaras de 35mm se estaban volviendo más asequibles y populares, Polaroid lanzó al mercado su Modelo 95, que contaba con una tecnología y un proceso químico que permitían desarrollar la película dentro de la cámara en menos de un minuto. En 1975, el campo de la fotografía se transformó una vez más con la introducción de una cámara digital y, en 1981, Sony creó la primera cámara sin película.

La última encarnación de la camera obscura se encuentra en el smartphone. La tecnología móvil permite la proliferación de cámaras, la producción masiva y ubicua de las imágenes, y su circulación global instantánea. Con la digitalización se empieza a hablar de post-fotografía.

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Barcelona: Cómo debería el Barça resolver sus conflictos internos | Fortuna

Toda relación entre empleados y superiores sufre sus altos y sus bajos. Momentos donde el entendimiento es total de cara a conseguir los objetivos planteados, y situaciones en las que cualquier elemento genera desconfianza o discrepancia, aunque sus efectos no siempre sean visibles. Cuando se habla de conflictividad laboral, los motivos más habituales suelen residir en aspectos como los salarios o las condiciones de trabajo, pudiendo llegar a desembocar, en última instancia, en el ejercicio del derecho a huelga. Otras, el enfrentamiento es soterrado, y allí, la desconfianza hacia las capacidades de los superiores y viceversa, o los recelos por las decisiones tomadas, crean un caldo de cultivo para el conflicto.

Un buen ejemplo de ello sucedió el pasado martes. El F. C. Barcelona anunciaba que tomará acciones legales contra su ex jugador Neymar, quien rompió de forma unilateral su contrato para fichar por otro club, y al que exigirá una indemnización millonaria. Esa misma tarde, algunos de sus mejores futbolistas, incluida su estrella, Leo Messi, se fotografiaban con el denunciado, dejando claro de forma gráfica que la dirección que siguen directiva y sus empleados no es exactamente la misma. En las semanas anteriores, el distanciamiento entre ambas partes ya había quedado patente delante de las cámaras de televisión.

Este tipo de enfrentamientos son comunes en cualquier compañía sin la visibilidad que aportan las cámaras de televisión o las redes sociales con millones de seguidores. Situaciones que no suceden de un día para otro. “Todos los conflictos tienen un origen, y la mayoría se convierten en bombas atómicas porque no se han gestionado a tiempo teniendo comunicaciones claras. No se ha trabajado por evitar un fuego y al final se ha generado un incendio”, ejemplifica la la directora de Lee Hecht Harrison en el sur de Europa, Nekane Rodríguez. En lugar de haber intentado resolver las discrepancias en una etapa temprana, estas acaban alimentándose, resultando en un choque entre dos versiones distintas que se intentan imponer: “En un caso como el del Barcelona, juegan con los medios de comunicación. En una empresa lo podemos asemejar con lo que pasa en la máquina de café: se habla, se echa más leña al fuego, se da una versión y quien la escucha nunca la va a rebatir. No se busca una solución, se busca tener razón. Es como nos comportamos los humanos ante los conflictos”, argumenta Rodríguez.

Estas situaciones se agravan por un error muy común en las organizaciones: abordar un conflicto como si de algo negativo se tratase. “Un enfrentamiento siempre viene determinado porque hay una necesidad no cubierta, porque hay asuntos que no se han conseguido cerrar anteriormente, por lo que se puede aprovechar para solucionarlos y redirigir la empresa”, cuenta Laura Raya, socia directora de Nice To Meet Me, empresa dedicada al desarrollo de las personas. Esta experta va más allá, y recuerda que en ciertos momentos es bueno que afloren este tipo de tesituras, “ya que por regla general si no hay conflicto es porque hay dependencia del líder, porque los profesionales están mucho más sumisos”.

Si no hay conflicto es porque hay dependencia y sumisión hacia el líder

Laura Raya, de Nice To Meet Me

No obstante, conviene saber diferenciar los casos en los que de una división puede sacarse algo bueno de aquellos en los que la negatividad invade la oficina. En este último caso, la búsqueda de soluciones ha pasado a ser secundaria. “Estás tan obsesionado con las cosas negativas, con lo que ha podido pasar, que no buscas arreglarlo. Te has construido una realidad a partir de tu visión personal del problema: en tanto crees que el jefe no se ha portado bien, le respondes con la misma moneda”, describe Nekane Rodríguez.

Es en ese momento cuando la naturaleza del conflicto pasa al lado personal. “Hay casos en los que la voz discordante viene de uno o pocos individuos que no buscan el beneficio común, y no del grueso de la compañía”, apunta el profesor de dirección de personas de Deusto Business School, Jon Segovia. Y es necesario identificar estos casos para atajarlos cuanto antes. A ellos se refiere la profesora de recursos humanos de EAE Business School, Cristina Noguera: “Hay empleados tóxicos o quemados que, por su situación, no persiguen una mejora del ambiente o del equipo. Es en estos casos donde el líder debe actuar con contundencia”, esgrime la docente. Aunque es cierto que dar este paso no siempre es fácil. Como recuerda Jon Segovia, “a veces se confunde el buen ambiente en la empresa con no saber dar un golpe sobre la mesa cuando es necesario”.

A veces se confunde el buen ambiente con no saber dar un golpe sobre la mesa

Jon Segovia, de Deusto Business School

Pero estos casos, en realidad, son los minoritarios. En la mayoría de los conflictos, la rebelión la encabezan esos profesionales con mayor carisma, más fuerza y más independencia. Así ha sido el citado caso del club blaugrana, en el que pesos pesados de la plantilla como Gerard Piqué o Luis Suárez han acompañado a Messi. “Es en estas ocasiones donde el líder debe trabajar para sacar beneficio de la situación, entendiendo primero que este tipo de reacciones no surgen de la noche a la mañana, sino de un vacío y un hueco que se ha prolongado en el tiempo”, prosigue Laura Raya. Es aquí donde toca escuchar a la parte contraria, dialogar y cuestionar, “siempre desde el respeto y sin ver a nadie como un enemigo. Es la única forma de que la empresa no se vea damnificada”.

El profesor de Deusto, Jon Segovia, lo ilustra con dos términos: “Un problema de actitud es el que no debe permitirse, porque ahí hay mala intención. Sin embargo, si hablamos de un error en la aptitud, motivado por puntos de vista diferentes o decisiones enfrentadas, es cuando toca sentarse y dialogar”, recalca. Pero, aunque parece sencillo, el diálogo cara a cara no suele ser la opción más elegida. Como explica la responsable para el sur de Europa de Lee Hacht Harrison, Nekane Rodríguez, “en vez de enfrentar el problema, lo extendemos. La única solución es pararse y hablar. Cuanto más grande hacemos el problema más complicada es la solución”. Además, si se opta por dejar pasar el problema, añade la socia de Nice To Meet Me, “no valdrá de nada, porque el conflicto volverá a salir a la luz tarde o temprano”.

Cuanto más grande hacemos un problema, más complicada es la solución

Nekane Rodríguez, de Lee Hecht Harrison

Ante estas situaciones, el alto directivo puede percibir que su liderazgo queda en entredicho. Sin embargo, el afloramiento de un conflicto no significa que deje de ser una persona válida. “No hay ninguna interacción humana en la que no surja de vez en cuando un problema, es parte de nuestro ser”, continúa Cristina Noguera. Por eso, añade la docente de EAE, lo que define a un buen líder no es el hecho de evitar que un enfrentamiento salga a la luz, “sino conseguir que las consecuencias no sean negativas para la organización. Es ahí donde se ve el buen liderazgo”. Otra facultad de estos perfiles, dice Jon Segovia, es saber anticiparse a la situación antes de que esta explote en su totalidad: “Siempre hay indicios verbales o pequeños enfrentamientos antes de que la situación sea irreconducible”. El buen líder también es el que conoce a sus profesionales, y por lo tanto sabe cómo tratarlos: “Llegado algún caso, es factible hacer pequeñas distinciones y concesiones entre unos y otros en función de sus capacidades y aspiraciones”, añade Segovia, aunque siempre, en la medida de lo posible, intentando que el trato sea a grandes rasgos igual para todos, recuerdan los expertos.

Y cuando la situación se vuelve irreconciliable, existen diferentes herramientas para intentar darle la vuelta. “Funcionan muy bien las actividades extralaborales, para que los profesionales establezcan un contacto fuera del trabajo, en una situación diferente a la cotidiana”, recomienda Cristina Noguera. “Actividades de coaching, mentoring, o incluso un mediador, aunque la solución que aportará será temporal”, apunta Nekane Rodríguez, quien sentencia que “recuperar la confianza exige más tiempo y recursos que trabajar en mantenerla”.

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Paisajismo: El jardín, la última baza para humanizar las sedes corporativas | Fortuna

Que las empresas han hecho a lo largo de los últimos años una apuesta firme por remodelar sus sedes no es nada nuevo. Espacios abiertos, salas comunes y oficinas en las que la luz solar cobra protagonismo invaden el interior de los edificios de las grandes compañías. Pero, ¿qué ocurre con lo que queda fuera? Es aquí donde ha comenzado a ganar peso el paisajismo, una profesión con poca tradición en España, pero que en los últimos 20 años ha evolucionado a pasos agigantados.

“Nos dedicamos a diseñar los jardines y zonas verdes de sedes corporativas, hoteles, resorts y viviendas particulares”. Quien habla es Jesús Ibáñez, paisajista español y uno de los profesionales del sector con más prestigio tanto dentro como fuera del país. Ha diseñado, entre otros, zonas verdes y jardines para Banco Santander, BBVA, Barceló Hoteles & Resorts, Prada y NH Hoteles. A la lista se le suman otras muchas grandes empresas, campos de golf y encargos de particulares para sus propias viviendas. “El paisajismo es una herramienta estética, y por lo tanto, comunicativa. No hay una segunda oportunidad para la primera vez, y contribuimos a que la primera toma de contacto con un edificio o espacio sea positiva, agradable”, cuenta.

Desde hace varios años, muchas empresas han contratado los servicios de arquitectos de autor y de cierto prestigio para remodelar o levantar de la nada sus sedes. Sin embargo, prosigue Ibáñez, estos profesionales en su gran mayoría suelen olvidarse de los jardines y las zonas verdes, no porque no reserven un espacio a ellos, sino porque los descontextualizan del resto del diseño o no les dan el mismo valor que al resto del complejo. “Desde hace relativamente poco esa tendencia está cambiando, y las organizaciones suelen reservar, además de un espacio físico para sus jardines, un presupuesto más elevado para levantarlo. A partir de ahí es donde nosotros empezamos a trabajar”.

Lo más importante, desarrolla Ibáñez, es que el jardín esté en perfecta consonancia con el edificio al que acompaña, con su estilo y su arquitectura. Con él coincide otro afamado paisajista, Javier Mariátegui, cuyos trabajos, aunque también a empresas, se destinan en mayor medida a viviendas y palacetes particulares: “Un deseo común de todas las compañías que estrenan sede es que el espíritu y valores de la empresa se vean reflejados en el edificio. Lo mismo tenemos que hacer con el jardín”, asegura este experto, al que le gusta trabajar a caballo entre los métodos técnicos y la intuición, lo racional y lo artístico. “Si aplicas la misma regla para todos los jardines, no habría diferencia entre ellos, y cada cliente necesita una distribución, unas plantas, unos colores y una saturación”.

El jardín debe estar en perfecta consonancia con el edificio al que acompaña

Con el jardín, además de un mensaje estético hacia los clientes, que ven un espacio cuidado y bien diseñado al llegar al lugar, la empresa también logra incentivar a sus propios trabajadores. “Ya no se piden espacios para que los empleados bajen a fumar, sino lugares en los que puedan relajarse, comer o incluso seguir trabajando, y eso, con los jardines, es mucho más fácil de lograr”, insiste Jesús Ibáñez. Fueron las empresas de Estados Unidos las que tomaron la delantera en este sentido, con microclimas, espacios multifunción y difusores para que la gente estuviese fresca en entornos húmedos. “Ahora cada vez más compañías empiezan a demandar estos servicios para cuidar al empleado y hacer buen uso del espacio. Para humanizar la empresa”, prosigue.

Eso sí, no está de más recordar que este tipo de proyectos conllevan una inversión fuerte. “Los jardines bien equipados y diseñados pueden superar los 200 euros el metro cuadrado, y a ello hay que añadirle los futuros cuidados, el riego…”, describe Ibáñez. No hay que olvidar que, ya sea por estrategia comunicativa o de recursos humanos, una inversión que se abandona y se descuida más adelante, tendrá consecuencias negativas. “Debemos tener en cuenta que hablamos de un espacio que si se descuida lo más mínimo, se estropea rápidamente”, recuerda Javier Mariátegui, quien cuenta una de las fórmulas de las que se sirve para que esto no ocurra: “Cuando trabajo con una empresa, intento que los empleados planten un árbol o una planta, así se sienten más unidos al espacio y lo sienten como suyo”.

El bosque en la ciudad

Menos césped y más árboles. Jesús Ibáñez, paisajista con cerca de tres décadas de trabajo a sus espaldas, explica que la última tendencia de las empresas es ocultar la ciudad. “Se va hacia lo natural, a traer el bosque a la urbe y a dejar de lado el césped y las flores y comenzar a llenar todo de árboles”. Estos espacios se utilizan para comer, para evadirse del trabajo e incluso para hacer la presentación de productos. Por eso, cuanto más diferentes sean a las ciudades, más les gusta a los clientes.

 

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Cuando es el milenial quien enseña al alto directivo | Fortuna

Se estima que en cinco años la mitad de la fuerza laboral de los países desarrollados será milenial. Y esto supone un auténtico reto para las empresas a causa de las aspiraciones, objetivos y formas de entender la vida y el trabajo de estos profesionales nacidos entre 1980 y el año 2000, sobre los que ya se ha divagado en todas sus formas y vertientes.

De todos los desafíos que esta situación plantea, quizá uno de los más complejos sea el momento de abordar el ratio de movimiento de los empleados de una compañía a otra. Hay quienes, como quien dice, nacen y mueren en la misma organización en lo que se refiere a la vida laboral. Otros, como la conocida generación de los baby boomers, cuentan con una frecuencia de cambio superior a los siete años, mientras que los pertenecientes a la generación X se mueven en torno al lustro. “Si tenemos en cuenta que los mileniales, que no se vinculan de por vida a un proyecto, cambian de trabajo de media cada dos años, y que dentro de poco tiempo serán el 50% de la fuerza laboral, tenemos un problema”, cuenta la socia de Talengo, consultora de recursos humanos y búsqueda de directivos, Vivian Acosta.

A la dificultad añadida de contar con una plantilla volátil se le suma el impacto económico: “El coste de remplazar a un milenial por otro supera los 30.000 euros en cifras indirectas. Esto, en un negocio, y multiplicado por varios casos, implica que la cuenta de resultados se vea dañada”. Muchas organizaciones ya se han dado cuenta de esta realidad, y están poniendo sobre la mesa todos los recursos necesarios para minimizar este impacto y evitar, o al menos prolongar, la marcha de sus profesionales más jóvenes. Una de estas técnicas es el reverse mentoring, un método que nació en 1999 en Estados Unidos de la mano del entonces consejero delegado de General Electric, Jack Welch, quien animó a sus altos directivos a buscar un joven que les ayudase a entender y lidiar con el incipiente internet de la época. “Bajo esta técnica, el joven se convierte en el mentor de un ejecutivo. Se da la vuelta por completo al mentoring tradicional, y se invierten los roles en su totalidad”, prosigue Acosta.

Los principales beneficios de este método de gestión llegan cuando un colectivo como el de los mileniales adquieren un papel importante en la compañía al trabajar mano a mano con altos perfiles. “No solo ayudan a los séniors a ser más productivos con las nuevas tecnologías, sino que también consiguen desterrar los convencionalismos y contribuyen a que los veteranos entiendan que existen otras formas de afrontar el trabajo”, señala la experta. De hecho, recuerda Acosta, lo de menos es la productividad y la eficiencia que gana el alto directivo: “Esta puede ser un 20% de todos los beneficios, pero es que el 80% restante supone que un alto perfil se quite la venda de los prejuicios y vea que hay otras maneras de concebir la relación laboral, sin liderazgos jerárquicos basados en el poder. Un milenial te ayuda a ver que el líder no tiene que ser la figura con más autoridad, sino la persona que lleva un proyecto a buen término”.

El consejero delegado o presidente debe abanderarla iniciativa para que el resto de directivos le sigan

El reverse mentoring también favorece que el alto directivo se sensibilice con otros temas que para las nuevas generaciones son cada vez más cruciales, y que quizá hayan sido olvidados por las empresas más tradicionales. “Un milenial valora muchísimo que las compañías dejen un legado en la sociedad. Lejos ha quedado el culto al accionista que caracterizaba a muchas organizaciones. Ahora quieren empresas con alma, tanto en temas medioambientales como en asuntos sociales”, explica Vivian Acosta. Se trata de intentar abrir la mente del directivo que se mueve y vive por el valor de la acción, y recordarle que ese valor puede caer si no se tienen en cuenta varios aspectos que para él son más desconocidos.

En opinión de la socia de Talengo, poner en práctica estas técnicas permite a la empresa dar un salto cualitativo. En las escuelas de negocios y en los círculos en los que los perfiles más tradicionales suelen moverse se habla continuamente de las grandes tendencias. “Pero trabajar mano a mano con un milenial aporta ese valor diferencial. Es algo práctico, ya que te dicen cómo quieren que les líderes, qué valoran, cómo debe ser la empresa, cómo conectar con los trabajadores y qué cambios adoptar para que los jóvenes quieran quedarse”.

Estos métodos están comenzando a afianzarse en las grandes empresas, donde normalmente existe una mayor brecha generacional dentro de la plantilla, y por lo tanto hay mayor facilidad para encontrar a los candidatos ideales. En todas ellas, el mensaje último es el de captar talento joven. “Les estás diciendo de una forma directa e indirecta que les pones a trabajar codo con codo con el mayor directivo de la empresa porque valoras sus conocimientos. El mensaje que das es brutal”, reconoce Acosta, quien añade que las empresas del sector tecnológico y de servicios son las que más están sirviéndose de estas técnicas. En todos estos casos, eso sí, es primordial que sea el consejero delegado o presidente quien abandere esta técnica, ya que es la única forma de que el resto de altos directivos le sigan, como ocurrió en el caso de General Electric. De lo contrario, lo más habitual es que la iniciativa se estanque. “Seguimos teniendo muchos prejuicios, y uno de ellos es que es el sénior el que enseña al joven. El reverse mentoring ataca ese statu quo, y en algunos casos el directivo más veterano no está dispuesto a que ese chaval de 25 años que acaba de incorporarse sea el que tome la voz cantante”.

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