Ocho novedades en tecnología sanitaria

Estas ocho innovaciones necesitan apoyo económico para llegar a ser una realidad en el ámbito sanitario. Todas tienen su fase inicial más o menos cubierta, atienden una necesidad anteriormente no tomada en consideración y cuentan con la aprobación y apoyo de la Fundación para la Innovación y la Prospectiva en Salud en España (Fipse).

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Los genéricos cumplen 20 años en España con un retroceso en las ventas | Compañías

¿Qué retos tienen los laboratorios españoles de genéricos?

El principal reto al que tenemos que responder los laboratorios de genéricos es la consolidación de este sector a largo plazo. La implantación de los medicamentos genéricos ha sido progresiva en nuestro país, pero lenta. Muy por debajo de las cifras de los países de nuestro entorno. De hecho, actualmente no superamos la cuota de mercado del 40% en unidades y el 20% en valores. Junto a esto, los cambios legislativos que han tenido lugar en estos años han dañado esta industria, convirtiéndola en un sector inestable y con pocos incentivos que animen a seguir invirtiendo. El futuro de los medicamentos genéricos pasa por conseguir el apoyo firme y decidido de la Administración Pública para que, al igual que en otros países, se impulse la industria de genéricos española. Sería necesario un marco legislativo estable a nivel nacional para poder invertir en nuevos desarrollos y planificar a medio y largo plazo. Desde Cinfa, seguiremos insistiendo en el hecho de que estos fármacos son el principal regulador de precios del mercado farmacéutico, lo que ha permitido al Sistema Nacional de Salud un ahorro de 20.000 millones de euros desde su aparición, y una garantía para que los ciudadanos tengan acceso equitativo a sus tratamientos, con la misma calidad, seguridad y eficacia.

¿Cómo ser rentables en un mercado que no crece y con márgenes muy pequeños?

En primer lugar, la fabricación de medicamentos es una actividad tremendamente regulada. Por ese motivo, la rentabilidad pasa por trabajar decididamente en mejorar continuamente la eficiencia de los procesos productivos y sus estrictos estándares de calidad, por contar con la implicación de los proveedores y la formación de nuestros profesionales. Y, en segundo lugar, apostar por la innovación y las inversiones, un ámbito que consideramos clave para seguir avanzando. En nuestro caso más de 28 millones de euros en I+D y 27 en activos fijos para este año 2017. Apostar por la innovación dentro de la fabricación de medicamentos genéricos significa ser ágiles y flexibles, implementar una logística óptima hasta la farmacia colaborando con la distribución farmacéutica y, sobre todo, continuar escuchando al paciente para diferenciarnos y ofrecer mejoras en la dispensación de los tratamientos, como es el caso, por ejemplo, de la innovación en blíster unidosis.

¿Cómo se podría aumentar en España la cuota de genéricos?

En primer lugar, aunque el mundo del medicamento genérico ya tiene 20 años de historia en nuestro país, debemos insistir en la formación a los ciudadanos y profesionales. Un aspecto clave es la diferenciación de precio entre los medicamentos genéricos y sus equivalentes de marca al menos durante los primeros meses después del vencimiento de las patentes, con objeto de que los genéricos recuperen sus índices de penetración y sean un estímulo para la sostenibilidad del sistema. Todos debemos ser conscientes de la riqueza que aporta la industria de medicamentos genéricos, ya que casi siete de cada diez genéricos utilizados son fabricados en España. Generamos muchos puestos de trabajo de calidad, además de la colaboración con industrias de nuestro entorno, centros de I+D y logísticos. Nuestro grupo Cinfa en estos momentos emplea a más de 1.800 personas.

¿Cinfa está o estará en el segmento de los biosimilares?

Nuestro grupo entró en el campo de la biotecnología ya en el año 2013, con la puesta en marcha de la biotecnológica Cinfa Biotech y la posterior participación mayoritaria en la empresa 3P. Desde entonces, hemos trabajado en el desarrollo de nuestro primer medicamento biosimilar, B12019, una versión de Neulasta (pegfilgrastim), indicado para reducir la incidencia de infecciones en pacientes con tratamientos de quimioterapia. Este biosimilar ya ha superado con éxito la fase clínica y, estos momentos, estamos a la espera de autorización por parte de la Agencia Europea del Medicamento. La decisión de entrar en el mundo de la biotecnología, a pesar de la complejidad en el desarrollo de estos fármacos y su elevado coste, responde a la necesidad de aportar al paciente la accesibilidad a estos medicamentos de futuro, así como de contribuir a garantizar la sostenibilidad de los sistemas sanitarios.

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Víctor Grífols, el catalán que no se arruga | Compañías

La frase “tiri endavant, no s’arronsi” va a perseguir para siempre a Víctor Grífols Roura (Barcelona, 1950). El presidente de la cotizada Grifols dijo ese “siga adelante, no se arrugue” en 2014 al entonces presidente de la Generalitat Artur Mas, quien preparaba la consulta del 9-N. Desde entonces, aquel que le ha querido atacar desde el bando antiindependentista ha recordado esas palabras. Aunque el empresario también ha irritado a independentistas (no hay más que echar un vistazo a las redes sociales), que no le perdonan que, mientras decía aquello de no se arrugue, se llevara parte del negocio a Irlanda.

En estos días, Grífols (el apellido lleva el acento que se le quitó al nombre de la multinacional) ha vuelto a las noticias porque su firma es la única catalana del Ibex 35 que no ha cambiado el domicilio social por la inseguridad creada ante el desafío independentista catalán. Algunos han recordado el “no s’arronsi” y la Cruz de Sant Jordi que le impuso el president Carles Puigdemont para explicar el motivo de esa fidelidad del fabricante de hemoderivados, pero no hay una explicación tan simple.

De hecho, el lunes, la multinacional abría la puerta al traslado: “En el hipotético supuesto de que la actual situación derivase en un nuevo escenario que pudiese afectar el curso normal de los negocios o de la situación financiera de la compañía, el consejo acordaría las medidas necesarias”. Era otro mensaje a Puigdemont de cómo el empresariado catalán más fiel no aprueba la declaración unilateral de independencia (DUI). Antes, las otras seis catalanas del Ibex – Gas Natural, CaixaBank, Colonial, Sabadell, Abertis y Cellnexse habían marchado dando un portazo a los planes de Junts pel Sí y CUP.

Grifols puede catalogarse como un miembro de la burguesía catalana, aquella tradicionalmente cercana a CiU pero que en esta ocasión no ha visto con agrado la DUI que deja a Cataluña fuera de la UE y del euro. Quien le conoce asegura que el empresario, catalanista de siempre, se ha ido distanciando de los suyos, principalmente por motivos empresariales, inicialmente, señalan fuentes empresariales, por un motivo tan fútil como la falta de acometida de agua para una fábrica. El distanciamiento mutuo creció cuando decidió llevarse la central de tesorería, el mando del negocio de biociencia y el centro logístico a Dublín.

Se mueve “como un lobo solitario”, asegura una fuente del empresariado catalán, sin tener gran presencia en círculos o asociaciones. De hecho, hace ya años que su empresa abandonó la patronal Farmaindustria. Aunque, como se dicen en los medios de los negocios catalanes, la ciudad es muy pequeña y él mantiene cordiales contactos con los otros dueños de los grandes e históricos laboratorios de Barcelona.

Uno de sus amigos comenta que no es un hombre especialmente político. “La empresa está por encima de todo y de eso es lo que le gusta hablar. Si hay algo que pueda hacer daño a su compañía, desde luego que tomará medidas. Él es muy crítico si hay algo que crea que puede perjudicar al negocio”.

Para entender al carismático Grífols solo basta una imagen: en 30 segundos es capaz de despertar las carcajadas del público adormecido en una junta de accionistas . O comprobar cómo ha conseguido en apenas 10 años en Bolsa una compañía capitalizada en casi 15.000 millones de euros. “Es una persona muy especial y es el líder de la familia. Desde luego, sin el respaldo familiar no habría llevado a Bolsa a la compañía y no habría protagonizado esas grandes compras corporativas. Es el patriarca”, apunta un conocido suyo del sector farmacéutico.

Cursó Empresariales y se convirtió en el primer ejecutivo en 1987, cuando su padre, a los 67 años, se jubiló de la empresa familiar creada en 1940. Dio el impulso internacional a la compañía, la llevó a Bolsa y protagonizó su mayor adquisición, en 2010, al hacerse con Talecris por 3.400 millones de dólares.

A los 67 años, igual que su padre, dio el relevo en esta ocasión a su hijo Víctor (tiene otros dos vástagos) y a su hermano Raimon, que asumieron desde el 1 de enero de este año la corresponsabilidad como consejeros delegados. Él ha pasado a una posición no ejecutiva, pero sigue yendo casi a diario a la empresa. Ahora se permite hacer fines de semana largos.

“Es muy activo”, señala un amigo. “Siempre ha sido muy deportista. Le encanta el senderismo, la montaña y los 4×4. Además es piloto de aviación. Eso le encanta”, apunta. “De fútbol no habla mucho. No es demasiado futbolero”, añade. Para veranear, sin embargo, elige la tranquila isla de Menorca, lugar idílico para navegar.

Otro de los motivos para la tranquilidad de la empresa, a pesar de las graves incertidumbres políticas, es que el 95% del negocio proviene del exterior, fundamentalmente de EE UU, de donde también obtiene la sangre para fabricar los productos. Aunque si percibiera cualquier riesgo político no tardará en avisar a los suyos.

Multinacional de control familiar

El laboratorio familiar, creado en 1940 por el abuelo de Víctor Grífols, ingresó el pasado año 4.000 millones de euros; el mercado norteamericano supone el 65% de la facturación.

Fabrica principalmente hemoderivados (proteínas plasmáticas de uso hospitalario), un sector en el que es la tercera mayor multinacional en el mundo. Barcelona y Clayon (EE UU) son sus dos polos de producción.

La familia Grífols controla alrededor del 30% del capital, en diferentes ramas, con su madre Nuria Roura como principal accionista individual (6,154%), según los registros de la CNMV.

A Grífols le gusta destacar, en cuanto puede, que su empresa más que catalana es global. Aun así, el mando sigue siendo familiar, de la tercera y cuarta generación.

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Neurociencia: Luis Martínez: “La neurología ayuda a gestionar personas y equipos” | Fortuna

Tras licenciarse en Biología en la Universidad de Santiago de Compostela, llegó a la Universidad Rockefeller en Nueva York, donde trabajó en el estudio de los procesos fisiológicos visuales. Hoy, Luis Martínez (Lugo, 1969) dirige el laboratorio de neurociencias visuales y toma de decisiones del Instituto de Neurociencia de Alicante, común a la Universidad Miguel Hernández y el CSIC. Trabaja para dar validez ecológica a lo que se descubre en el laboratorio, es decir, sacar la teoría a la calle y ver si lo averiguado cuenta con aplicación práctica real. Para ello se reúne con empresas y profesionales, como hizo la semana pasada el marco del evento True Knowledge, organizado por la agencia de medios MEC, donde se realizó esta entrevista.

Ya se oyen términos como neuromarketing, neuroeconomía o neuroliderazgo. ¿Qué peso tiene la neurociencia en las empresas?

Y otras como neuroestética, neuroemoción… Vivimos en una época de auge del neuro que, en mi opinión, desvirtúa mucho el mensaje y el potencial real de la neurociencia. Surgen ramas, como todas las nombradas, que han creado un nicho que los neurocientíficos no rellenamos porque aún estamos en el principio. La neurología tiene mucho que decir en estos sectores, pero poco a poco.

¿Dónde está más avanzada?

En lo que respecta a la toma de decisiones, que en una empresa es de lo más importante. Un punto de inflexión en el campo de la neurología desde el cual se entendía la toma de decisiones se produjo con el trabajo de Daniel Kahneman, que fue Premio Nobel de Economía en 2003. Postuló que el hombre no toma decisiones de forma racional, sino que hay un sistema de dos caras. La primera es muy emocional, llena de sesgos y sentimientos, utilizada en la mayoría de resoluciones. La segunda cara es la que aparece en la segunda fase, más racional. Cuando estás muy presionado utilizas solo la primera y, si tienes tiempo, la segunda.

Una decisión crucial puede tomarse de forma emocional, sin pensar en aspectos racionales

 

Muchas de las grandes decisiones se toman bajo presión. ¿Cómo afectaría esto en ellas?

Muchos de estos modelos duales recomiendan que si tienes que tomar una decisión importante, realmente crucial, como comprarte una casa, lo hagas de forma emocional. Y si por el contrario tienes que tomar una banal o cotidiana, lo hagas analizando todos los factores, de manera racional. La causa es que la emoción transmite toda la vida de experiencias. Esa vida de experiencias se acumula en una parte muy intuitiva del cerebro, a la que se recurre en momentos de tensión. Mientras tanto, la parte racional está libre de ruido, en ella tienes toda la información que puedes conseguir y, mucha de ella, precisamente por ser racional, en el fondo es irrelevante para ti. Por eso, si te basas en aspectos puramente racionales a lo mejor tomas una decisión no del todo adaptada a tu persona.

¿Cuál es el papel de la tecnología y el auge digital en la toma de decisiones?

Cada vez que surge algo nuevo, el cerebro debe adaptarse a ello, también para tomar decisiones. Cuando apareció la escritura, filósofos como Sócrates se mostraron en contra porque dañaba la memoria, y sin memoria y sin perspectiva no podían tomarse sentencias que se basasen en criterios reales. Y en parte es cierto. Las nuevas tecnologías están cambiando hábitos y parámetros, hacen que se piense a corto plazo, reducen mucho la memoria del trabajo, hacen que se acumulen conceptos mucho más cortos y simples, y desarrollan ideas mucho más rápido pero de manera menos profunda. En este sentido, de forma generalizada, meten más ruido que otra cosa. Tenemos el sesgo de pensar que cuantos más datos haya en una ecuación, mejor, y es un error muy común. Esa información ha de ser relevante. Cuanto más ruido haya, menos profundo será el juicio.

Tenemos el sesgo de pensar que cuantos más datos haya en la ecuación mejor, y es un error

 

¿Cómo puede ayudar entonces la neurología en el trabajo?

En las relaciones sociales, porque la toma de decisiones afecta también a la hora de diseñar equipos, negociar y gestionar a las personas. Dentro de pocos años sabremos de forma exhaustiva cómo alguien toma decisiones, y eso es fundamental, por ejemplo, para analizar por qué un proceso de selección termina de una u otra forma.

Suele decirse que utilizamos el 10% del cerebro, ¿es verdad? La inteligencia artificial está en boca de todos, ¿puede fabricarse un cerebro como el humano?

El cerebro funciona constantemente y el consumo metabólico no para. Pese a suponer el 2% del peso corporal, consume entre el 20% y el 25% del total de la energía, incluso durmiendo. Lo que ocurre es que es un músculo que, como todos, puede entrenarse para mejorarlo, y por eso nació ese tópico tan extendido, pero es falso, utilizamos el 100%. Con todo esto, potencialmente no hay ninguna barrera que dificulte simular una mente humana en un dispositivo, una máquina o un robot. Es un final que no está cerca, que a lo mejor no llega nunca, pero que técnicamente, por lo que conocemos del cerebro, podría llegar a suceder sin problema.

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La cotizada Oryzon Genomics saca su sede de Cataluña y la traslada a Madrid | Compañías

La biofarmacéutica cotizada Oryzon Genomics ha sido la primera corporación catalana en trasladar su sede social de Barcelona a Madrid en plena crisis en Cataluña y tras el referendum ilegal celebrado el 1-O. La compañía se lleva a Madrid el área de relación con inversores, la dirección general y la dirección financiera. Deja en Barcelona lo relativo a I+D y fabricación. 

Según adelanta a Cinco Días Carlos Buesa, presidente de Oryzon, la decisión se debe a la necesidad de acercarse a Madrid para tener “más fuerza en las relaciones con inversores, reguladores y con la Agencia del Medicamento”.

Respecto a si es una decisión relativa al proceso separatista en Cataluña, prefiere no pronunciarse. “Todo pesa. Que cada uno lo valore como considere. Nosotros necesitamos estar más cerca de los inversores y del proceso de decisión tras el rechazo de Roche a seguir con nuestra molécula. Nos ha castigado en Bolsa”, señala Buesa.

Respecto al proceso soberanista, explica que se ha valorado para la toma de decisión. “Todo se ha valorado”, pero cree que no corresponde a las pequeñas compañías posicionarse públicamente y deja el cometido a los políticos.

Desde el domingo,ha sido una de las compañías que más han sufrido en Bolsa por la inestabilidad en la región. Sus títulos han caído en dos días más de un 10%. Su valor en Bolsa a cierre de hoy alcanza los 59 millones. Con respecto al cierre del viernes ha perdido 10 millones de capitalización de mercado.

Oryzon es una compañía biotecnológica que desarrolla innovadores fármacos en el campo oncológico y de neurología. En julio, Roche descartó seguir investigando una molécula de la compañía catalana, lo que suponía unos futuros ingresos por hitos. La compañía ha retomado esa investigación por cuenta propia. 

La biotecnológica debutó en Bolsa con una subida del 36% el 14 de diciembre de 2015. La empresa, especializada en fármacos neurodegenerativos y oncológicos, se convirtió en la primera biotec en cotizar en el continuo.

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Fusiones en la pipeta del laboratorio | Compañías

La industria farmacéutica en nuestro país está muy atomizada. En el Ministerio de Sanidad hay registradas 257 compañías, 166 que forman parte de Farmaindustria y más de 100 son miembros de Asebio (Asociación Española de Bioempresas). Las más antiguas pertenecen a grupos familiares y las de reciente creación son fruto de spin off universitarios o parques científicos.

Entre las empresas familiares sobresalen: Esteve (1902) de Antoni Esteve y familia; Laboratorios Viñas (1911), Juste (1922), dirigida por Ines Juste, que representa la cuarta generación; Reig Jofre, de Reig-Biosca (1929) y Alter (1939), en manos de Miguel y Alberto Alonso Jenttoft.

En el capítulo de las sagas también figuran Grifols (1940), vinculado a Víctor Grifols; Almirall (1943), en manos de Jorge y Antonio Gallardo; Ferrer (1959), propiedad de Sergio y Beatriz Ferrer Salat, y Rovi (1946), perteneciente a los López-Belmonte.

La presión de los precios y la competencia de los fabricantes de genéricos las obligan a invertir en nuevos fármacos y patentes que sustituyan los ingresos que se perderán al expirar las licencias actuales. “La estrategia de reemplazo se realiza vía adquisiciones de empresas que se encuentran desarrollando nuevos medicamentos”, resalta Héctor Domínguez, director del deal advisory de KPMG.

Los laboratorios también buscan alianzas, apoyados por la facilidad para encontrar crédito tanto en Europa como en EE UU, o “venden activos no estratégicos para ganar eficiencia, liberar capital y centrarse en innovación”, puntualiza Roger Villarino, socio de financial advisory de Deloitte.

Compraventas

El mercado está en plena ebullición. Juste vendió este año su unidad de ginecología a Exeltis (Grupo Insud). Grifols invirtió 400 millones en pequeñas empresas punteras. FAES, Cinfa, Kern Pharma, Chemo, Esteve y Almirall están siendo activos en adquisiciones.

Entre las biotecnológicas, la catalana InKemia adquirió el laboratorio Micro-Bios y Otec Riera, empresas que sumaron una facturación de 2,1 millones de euros en 2016. Bionaturis se hizo con Zera Intein Protein Solutions (ZIP) por 1,6 millones de euros, KYMOS cerró la compra de la italiana Pharmaprogress y LipoTruePrimaderm adquirió el 51% de Ascidea, según Asebio.

Las negociaciones en España son largas, pues las compañías familiares son muy presidencialistas y les cuesta renunciar a dirigir la nave. Pese a esto, “continuaremos viendo operaciones corporativas en laboratorios farmacéuticos durante los próximos años”, pronostica Villarino.

Jaime del Barrio, sénior advisor de healthcare and life sciences de EY, asegura que hay compañías farmacéuticas buscando en el mercado alguna otra española o extranjera de tamaño similar, o más pequeña, a fin de ampliar productos o líneas que les permitan un mejor posicionamiento. “Ven a España como un puente de entrada en Europa, bien solas o a través de alianzas estratégicas”, añade.

Fondos 

 “La salud es un valor seguro para invertir, vivimos más tiempo y buscamos mayor calidad de vida; se descubren nuevos diagnósticos y tratamientos más eficaces y seguros, cambiando el ciclo de las enfermedades que, al hacerse crónicas, requieren más medicamentos”, comentan analistas de Fidelity y Pictet. Y es un pilar fundamental de la economía de datos, por lo que, a “los diferentes fondos de inversión, se han sumado también las empresas tecnológicas con sus soluciones e inversión propia”, apunta Del Barrio.

“La industria farmacéutica goza de buenos márgenes, las empresas de tamaño medio y con especialización pueden ser foco de inversión para el capital riesgo”, avanza Domínguez.

“Por muy grande que uno sea, las compañías han aprendido que las alianzas dan mejor resultado y en ese camino están las que mejor se adaptan a las necesidades de pacientes, profesionales sanitarios y autoridades”, concluye del Barrio.

 

 

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Almirall renuncia a desarrollar dos nuevos fármacos en EE UU | Zona Trading

No son buenos tiempos para Almirall. El laboratorio catalán, cotizado en Bolsa, comunicó este viernes que deja la investigación de dos nuevos fármacos destinados al mercado de EEUU, por no cumplir las expectativas de la compañía. Se une así a los problemas que la farmacéutica ha sufrido en ese país, con un hundimiento en las ventas, la necesidad de hacer una revisión sobre sus resultados para 2017 y la entrada en pérdidas en el primer semestre.

Precisamente el grupo contará desde este lunes con la presencia en Barcelona de su nuevo consejero delegado, el belga Peter Guenter, que aterriza desde París donde era uno de los miembros del comité ejecutivo mundial del gigante Sanofi. Ocupa el puesto que ha desempeñado en los últimos seis años Eduardo Sanchiz. El sustituto llega con una gran experiencia comercial e internacional, que le debe servir para relanzar al laboratorio catalán.

Almirall ha renunciado a seguir con los ensayos clínicos en fase III (la última etapa en la investigación de un fármaco, con cientos de pacientes y la más costosa económicamente) de los dos fármacos en EE UU. Se trata de los productos llamados provisionalmente P3058 (frente a la onicimicosis o infección en las uñas) y P3073 (psoriasis en las uñas).

Ambos medicamentos habían concluido la fase II, pero el laboratorio analizó los resultados y comprobó que no alcanzaba los criterios exigidos en el conjunto de variables que habitualmente se analizan, como eficiencia, seguridad y precio. “Los datos de ambos productos no cumplía con nuestros criterios para su desarrollo en EEUU”, señaló la empresa en un comunicado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

Sin embargo, la compañía ha decidido continuar con los ensayos clínicos en Europa para estos productos, tal como estaba inicialmente previsto, y cuyos resultados se esperan en 2018. El mercado considera que estas decisiones de revisar la cartera de fármacos en I+D responde a la llegada del nuevo director científico de Almirall, el dermatólogo Bhushan Hardas, incorporado en mayo.

Los informes de analistas y de Almirall indican que las ventas conjuntas de estos dos fármacos en Europa y EEUU hubieran alcanzado los 120 millones de euros, pero tras la renuncia al mercado americano se rebaja aproximadamente en 70 millones.

Almirall registró pérdidas netas de 73,1 millones en el primer semestre, en contraste con el beneficio de 80,5 millones obtenido en el mismo periodo de 2016. La compañía explicó en julio que se debió a la debacle de su negocio estadounidense, operado por la filial Aqua Pharmaceuticals. La compañía, en sus últimos cambios, también ha sustituido al responsable máximo en ese país. Este laboratorio, que se ha especializado en dermatología, está controlado accionarialmente por la familia Gallardo con el 66%del capital.

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En la ruta del medicamento

En julio pasado, la planta del gigante alemán Bayer, el rey de la aspirina, cumplió 75 años de operaciones en España. Situada en La Felguera, en el concejo de Langreo (Asturias), este centro es una muestra de la importancia que cobra cada vez más la industria farmacéutica española en Europa y el mundo.

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Cómo tener la tableta de Cristiano Ronaldo sin ir al gimnasio | Fortuna

Adiós a la grasa abdominal, bienvenida la tableta de chocolate. Con una revolucionaria técnica, desarrollada por Clínicas Dorsia y el Instituto de Benito, es posible conseguir reducir tripa y tener un abdomen como el mismísimo Cristiano Ronaldo. Se trata de una innovación, que nace fruto de una plataforma tecnológica de remodelación corporal de alta definición, creada por ambas instituciones, como respuesta a la necesidad de innovar en una de las cirugías más demandadas del mundo:la liposucción. El nuevo método Lipo Vaser Hi Def está concebido para cambiar el concepto del denominado bodycontouring (remodelaje corporal), y acercarlo al mundo deportivo y a la moda del culto al cuerpo.

De hecho, la principal diferencia con otras técnicas de liposucción tradicionales es que permite esculpir el cuerpo al milímetro, como si de una escultura se tratara. De esta manera se consigue tener un cuerpo tonificado y atlético sin necesidad de ir al gimnasio. Esta nueva tecnología de ultrasonido de última generación que actúa selectivamente sobre el tejido graso, esculpiendo la silueta en aquellas zonas que se quieran redefinir. El abordaje se realiza mediante extracción precisa de la grasa superficial, así como de la grasa profunda localizada alrededor de los músculos, con el fin de resaltar la musculatura subyacente. También tiene en cuenta, aseguran sus promotores, la forma de las estructuras subcutáneas que rodean el contorno del cuerpo. Lo que la hace diferente es que actúa sobre la grasa de las zonas o grupos de músculos que se seleccionan, redefiniendo su apariencia sin afectar al resto de los tejidos. El modo de proceder, afirman sus responsables, comienza aplicando anestesia general o sedación dependiendo de la zona a tratar. Una vez marcadas las áreas o grupos de músculos a tratar, se aplica la energía de ultrasonidos de última generación para licuar la grasa mediante la técnica de succión a través de una cánula que se introduce en pequeñas incisiones, para dejar intactos los tejidos que rodean la zona a tratar, consiguiendo esculpir y marcar con mayor definición.

Esta técnica, que hace años revolucionó el mercado en Estados Unidos y Reino Unido, llega ahora a España, y requiere de la intervención de un equipo de cirujanos y médicos especializados.No todo el mundo puede someterse a este tratamiento:los candidatos indicados, hombres o mujeres, han de encontrarse en buena condición física y no tener sobrepeso. Esto es, se trata de acabar con la acumulación de grasa en ciertas zonas que no puede ser eliminada mediante dietas ni ejercicios.

En hombres se puede aplicar en cuello, barbilla, pecho, abdomen y espalda baja. Y en el caso de las mujeres, además de en estas zonas, se utiliza en el pecho, la espalda superior, brazos, cintura, caderas, glúteos, muslos, rodillas, gemelos y tobillos. Después de la intervención hay que llevar un vendaje y una prenda de presoterapia durante un mes, además hay que combinarlo con masajes de drenaje linfático.

Los precios, según el doctor Javier de Benito, van desde los 4.000 a los 12.000 euros, dependiendo del área a tratar. “Y el proceso no es doloroso, en dos días se puede empezar a hacer actividades cotidianas”.

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Un mercado único para las farmacéuticas y el resto de las empresas | Compañías

Varias multinacionales farmacéuticas han elaborado un documento en el que critican las barreras que existen en el Sistema Nacional de Salud español para comercializar y acceder de forma equitativa a los medicamentos. A través de la Cámara de Comercio de EEUU en España, gigantes de la talla de Pfizer, Johnson & Johnson, Lilly, pero también la española Grifols, critican las numerosas validaciones que las comunidades autónomas y hospitales españoles exigen a los productos farmacéuticos antes de ponerlos a disposición de los pacientes. Los laboratorios enumeran hasta tres grandes barreras para comercializar medicamentos innovadores. La primera de ellas es la fijación de precios a que se someten todos los fármacos en España. A ello hay que unir una segunda barrera autonómica y una tercera que depende de cada hospital. Ese triple filtro supone, como se denuncia en el documento, que el acceso a los tratamientos innovadores dependa en último término “del código postal” de cada ciudadano. Precisamente por esta circunstancia, entre las demandas que el informe plantea, destaca como gran objetivo “la armonización o la simplificación de las evaluaciones de los fármacos” con el fin de lograr que su lanzamiento pueda llevarse a cabo “en todo el territorio español” de forma simultánea.

No es la primera vez que empresas o instituciones ponen de manifiesto que en España no existe, de facto, un mercado único, sino un reino de taifas de exigencias y reglamentaciones autonómicas. En uno de su últimos informes, Bruselas recrimina a las comunidades autónomas el mantenimiento de barreras comerciales al comercio minorista, un problema que exige una solución cuanto antes. La CE considera a España uno de los diez Estados miembros que regula de forma más restrictiva este tipo de actividad comercial. Lo que reclaman los gigantes farmacéuticos en esa petición no es un privilegio, sino el cumplimiento de las condiciones normativas mínimas que se suponen a un Estado integrado en un mercado único. Pero es también, especialmente en este caso, un derecho de los ciudadanos.

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