Preguntas que un asesor de autónomos debería saber responder | Autónomos

Los autónomos, antes de iniciar su actividad económica e incluso cuando ya están inmersos en ella, necesitan de los servicios de un asesor o gestoría. Una entidad capaz de gestionar y resolver dudas laborales, tributarias y de cualquier otra índole. La compañía Sage ha hecho público un listado de preguntas que cualquier asesor debería saber responder. Las recopilamos y analizamos a continuación, con el objetivo de que te ayude a la hora de contratar a quien te asesorará a lo largo de tu trayectoria profesional.

¿Cómo hay que darse de alta y cotizar correctamente? ¿Es mejor ser autónomo o actividad empresarial?

Es la primera pregunta que realizan los emprendedores. El asesor debe tener en cuenta el calendario antes de responderte: si nos encontramos en los últimos meses del año y puede aplazar el inicio, deberían recomendártelo.

Se ahorrará el depósito de cuentas, las declaraciones informativas y el Impuesto de Sociedades, en caso de que se trate de una empresa. Si es autónomo, el asesor debe recordar la obligatoriedad de cotizar desde el primer día de mes, con independencia de sus ingresos.

¿Cuál es la mejor forma jurídica?

Dependerá del número de personas que conformen la empresa, de sus previsiones de ingresos, gastos, así como de los riesgos que conlleva la realización de la actividad empresarial. El asesor debería recordare que para formar una Sociedad Limita el capital inicial es de 3.000 euros y para constituir una Sociedad Anónima, asciende a 60.000. Puede ser dinero líquido o activos materiales.

¿Qué obligaciones tengo como autónomo?

Las principales son el pago de la cuota correspondiente a la Seguridad Social, darse de alta en el censo de empresarios de la Agencia Tributaria y la declaración trimestral de IVA ante Hacienda en concepto de liquidaciones.

¿Cómo obtengo el certificado digital y para qué sirve?

A través de la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre. Es interesante que el asesor te cuente que con este certificado, se pueden realizar trámites con cualquier administración pública las 24 horas del día, cualquier día del año, de manera legal y segura. También debería informarte sobreque su emisión no tiene coste.

¿Es obligatorio para el IAE?

Sage recuerda que no en todos los casos es obligatorio hacer frente al Impuesto de Actividades Económicas (IAE). Están exentos las sociedades sin personalidad jurídica y los contribuyentes cuya cifra de negocio sea inferior a un millón de euros en el penúltimo año anterior al del devengo del impuesto. Tampoco pagan los sujetos pasivos que inicien el ejercicio de su actividad en territorio español, durante los dos primeros periodos impositivos.

¿Cómo incluyo a mi pareja e hijos en la empresa?

Tanto los cónyuges como los familiares de hasta segundo grado, es decir, desde padres e hijos hasta abuelos, nietos, hermanos y cuñados, que realicen alguna actividad laboral para la empresa, deben estar dados de alta también en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA). Un asesor adecuado te recordará también que este tipo de relaciones serán modificadas en la próxima Ley de Autónomos, aprobada ya por el Congreso.

¿Por qué tengo que contratarle?

El asesor que estás valorando puede responder aquí diversas cuestiones. Desde Sage recomiendan a aquel profesional que te invite a valorar a otros perfiles, pues es una muestra de transparencia y honestidad. También de que sus precios están dentro del mercado.

¿Es bueno ayudar a un autónomo con los planes de empresa?

Un asesor que muestre preocupación por este aspecto ganará muchos puntos. Valora aquel que se implique en este servicio, pues es un plus a valorar, dado que muchos asesores tienen una variada experiencia. Este hecho se deriva de las diferentes casuísticas que se le presenten, al trabajar con empresas de diversos ámbitos.

¿Cómo se fija el salario del administrador?

El asesor debe informarte, en primer lugar, de que esta cuestión no atañe al empresario individual (autónomo). Deberá trasladarte que sólo afecta a los autónomos societarios y se fija en función de la normativa vigente. Es imprescindible que las condiciones de la remuneración se especifiquen en los estatutos de la empresa.

-¿Qué es el acta de titularidad real?

Es un documento que deben tener las sociedades mercantiles y emiten los notarios. Sirven para prevenir los casos de blanqueo de capital. Se emplean en operaciones para la ampliación económica de una sociedad.

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Neurociencia: Luis Martínez: “La neurología ayuda a gestionar personas y equipos” | Fortuna

Tras licenciarse en Biología en la Universidad de Santiago de Compostela, llegó a la Universidad Rockefeller en Nueva York, donde trabajó en el estudio de los procesos fisiológicos visuales. Hoy, Luis Martínez (Lugo, 1969) dirige el laboratorio de neurociencias visuales y toma de decisiones del Instituto de Neurociencia de Alicante, común a la Universidad Miguel Hernández y el CSIC. Trabaja para dar validez ecológica a lo que se descubre en el laboratorio, es decir, sacar la teoría a la calle y ver si lo averiguado cuenta con aplicación práctica real. Para ello se reúne con empresas y profesionales, como hizo la semana pasada el marco del evento True Knowledge, organizado por la agencia de medios MEC, donde se realizó esta entrevista.

Ya se oyen términos como neuromarketing, neuroeconomía o neuroliderazgo. ¿Qué peso tiene la neurociencia en las empresas?

Y otras como neuroestética, neuroemoción… Vivimos en una época de auge del neuro que, en mi opinión, desvirtúa mucho el mensaje y el potencial real de la neurociencia. Surgen ramas, como todas las nombradas, que han creado un nicho que los neurocientíficos no rellenamos porque aún estamos en el principio. La neurología tiene mucho que decir en estos sectores, pero poco a poco.

¿Dónde está más avanzada?

En lo que respecta a la toma de decisiones, que en una empresa es de lo más importante. Un punto de inflexión en el campo de la neurología desde el cual se entendía la toma de decisiones se produjo con el trabajo de Daniel Kahneman, que fue Premio Nobel de Economía en 2003. Postuló que el hombre no toma decisiones de forma racional, sino que hay un sistema de dos caras. La primera es muy emocional, llena de sesgos y sentimientos, utilizada en la mayoría de resoluciones. La segunda cara es la que aparece en la segunda fase, más racional. Cuando estás muy presionado utilizas solo la primera y, si tienes tiempo, la segunda.

Una decisión crucial puede tomarse de forma emocional, sin pensar en aspectos racionales

 

Muchas de las grandes decisiones se toman bajo presión. ¿Cómo afectaría esto en ellas?

Muchos de estos modelos duales recomiendan que si tienes que tomar una decisión importante, realmente crucial, como comprarte una casa, lo hagas de forma emocional. Y si por el contrario tienes que tomar una banal o cotidiana, lo hagas analizando todos los factores, de manera racional. La causa es que la emoción transmite toda la vida de experiencias. Esa vida de experiencias se acumula en una parte muy intuitiva del cerebro, a la que se recurre en momentos de tensión. Mientras tanto, la parte racional está libre de ruido, en ella tienes toda la información que puedes conseguir y, mucha de ella, precisamente por ser racional, en el fondo es irrelevante para ti. Por eso, si te basas en aspectos puramente racionales a lo mejor tomas una decisión no del todo adaptada a tu persona.

¿Cuál es el papel de la tecnología y el auge digital en la toma de decisiones?

Cada vez que surge algo nuevo, el cerebro debe adaptarse a ello, también para tomar decisiones. Cuando apareció la escritura, filósofos como Sócrates se mostraron en contra porque dañaba la memoria, y sin memoria y sin perspectiva no podían tomarse sentencias que se basasen en criterios reales. Y en parte es cierto. Las nuevas tecnologías están cambiando hábitos y parámetros, hacen que se piense a corto plazo, reducen mucho la memoria del trabajo, hacen que se acumulen conceptos mucho más cortos y simples, y desarrollan ideas mucho más rápido pero de manera menos profunda. En este sentido, de forma generalizada, meten más ruido que otra cosa. Tenemos el sesgo de pensar que cuantos más datos haya en una ecuación, mejor, y es un error muy común. Esa información ha de ser relevante. Cuanto más ruido haya, menos profundo será el juicio.

Tenemos el sesgo de pensar que cuantos más datos haya en la ecuación mejor, y es un error

 

¿Cómo puede ayudar entonces la neurología en el trabajo?

En las relaciones sociales, porque la toma de decisiones afecta también a la hora de diseñar equipos, negociar y gestionar a las personas. Dentro de pocos años sabremos de forma exhaustiva cómo alguien toma decisiones, y eso es fundamental, por ejemplo, para analizar por qué un proceso de selección termina de una u otra forma.

Suele decirse que utilizamos el 10% del cerebro, ¿es verdad? La inteligencia artificial está en boca de todos, ¿puede fabricarse un cerebro como el humano?

El cerebro funciona constantemente y el consumo metabólico no para. Pese a suponer el 2% del peso corporal, consume entre el 20% y el 25% del total de la energía, incluso durmiendo. Lo que ocurre es que es un músculo que, como todos, puede entrenarse para mejorarlo, y por eso nació ese tópico tan extendido, pero es falso, utilizamos el 100%. Con todo esto, potencialmente no hay ninguna barrera que dificulte simular una mente humana en un dispositivo, una máquina o un robot. Es un final que no está cerca, que a lo mejor no llega nunca, pero que técnicamente, por lo que conocemos del cerebro, podría llegar a suceder sin problema.

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John Hagel: “Los líderes inspiran vías de conexión, no de ruptura” | Fortuna

Corren tiempos de cambio en todo el mundo, y muchas empresas no saben cómo adaptarse a la nueva realidad. Es ahí donde aparecen figuras como John Hagel. Este consultor estadounidense de 67 años es el cofundador y director del Center for the Edge de Deloitte, una rama de la firma de servicios profesionales radicada en Silicon Valley, con oficinas en Holanda y Australia, dedicada a identificar nuevas oportunidades de negocio y asesorar sobre ellas a las empresas. Hagel cuenta con ocho libros sobre gestión en su haber, además decenas de artículos e investigaciones sobre estrategia empresarial. Y defiende que, aunque la tecnología domina los cambios, la reflexión que deben hacer los ejecutivos debe ir más allá.

Dicen que se dedican a encontrar nuevas oportunidades de negocio. Ahora mismo, ¿dónde se encuentran esas oportunidades?

Estas deben ser relevantes y que puedan aplicarse a todas las industrias estén donde estén. Estas van desde nuevas formas de estrategia empresarial, a nuevos métodos de organización… Vamos a la esencia para que una empresa funcione y cree valor.

¿Ese valor viene dado por lo digital?

Muchas empresas se distraen con la tecnología, y nos preocupa. Quieren adoptar la inteligencia artificial, el blockchain… pero no piensan en cambiar la forma en que hacen negocios ni en el valor que pueden crear. Muchos solo quieren presumir de usar blockchain, sin más. Y como todo en la vida, hace falta un equilibrio. El mundo está cambiando de una forma tan trascendental que si no nos preguntamos qué tipo de empresa seremos, nos meteremos en problemas. No se trata solo de tecnología. Sí, la inteligencia artificial puede ayudar a crear y encontrar nuevos negocios. ¿Pero tienen sentido para mi empresa? Esto lo vemos mucho. No se hacen las preguntas más fundamentales.

¿Cuáles son esas preguntas?

Nosotros ponemos énfasis en que piensen en su estrategia de negocio. La mayoría de empresas opera con un plan a cinco años. Esa es su estrategia. Creemos que hacen falta otros métodos, que hoy la tecnología ha hecho necesarios y factibles. Defendemos una estrategia zoom in, zoom out (acercar y alejar). Es decir, poner un doble horizonte: uno a largo plazo, de 10 a 20 años, y otro a corto, de seis a 12 meses. Así puedes lidiar con un mundo en un cambio radical. A cinco años puedes mejorar, pero llegarás a un barranco por no ver venir las nuevas tendencias.

¿Se piensa demasiado a corto plazo?

No se piensa lo suficiente en el largo plazo. Con nuestro enfoque, las empresas pueden cuestionarse si en 10 o 20 años su mercado seguirá igual, y qué consecuencias tendrá para su modelo empresarial. El problema con los planes a cinco años es que te convencen de que, pasado ese tiempo, todo seguirá más o menos igual. De la otra manera, te preguntas si en 20 años todo será igual. Obviamente, no. Y si lo piensas necesitas reflexionar.

Muchas empresas hoy están en peligro por tener una estrategia demasiado cortoplacista.

¿Las empresas están sabiendo adaptarse?

Diría que la mayoría está en riesgo por ese cortoplacismo. Los cambios, la tecnología, genera más presión: en competencia, ritmos… Es humano que, ante ello, se reduzca el horizonte temporal, pero se pierde la perspectiva de lo que pasa y se adopta una estrategia reactiva, de querer responder a todo, y al final, no se responde a nada concreto. Eso crea más vulnerabilidad porque no se ve el tren venir.

¿La tecnología va a destruir empleos

Está bien tener algo de miedo. Hay más presión, más riesgos… Es sano, hasta cierto punto. La mayoría de tareas que hacen los humanos son muy estandarizadas, específicas y parecidas. En eso, las máquinas son más eficientes que nosotros.Será cuestión de tiempo que ellas las hagan. Pero es genial, porque obliga a preguntarnos qué podemos hacer, cómo podemos crear valor. La curiosidad, la imaginación, la creatividad, la inteligencia emocional… Son cosas en las que somos buenos. Creo que habrá una demanda ilimitada de ese tipo de cualidades, de artesanos, por parte de consumidores y de empresas.

¿Cómo debe ser el directivo ahora?

Un líder sólido, con las preguntas y respuestas adecuadas. Si no entiende los cambios que se están produciendo, los demás no le seguirán, y es él el que debe inspirarles en estos momentos. El líder tradicional siempre ha querido tener un control total. Ahora, los que mejor movilicen y motiven a los demás serán los más exitosos.

¿Y cómo deben los líderes afrontar situaciones de crisis como la que vive España

Es norma general que en los momentos de presión e incertidumbre se piense en grandes amenazas. Pero los líderes empresariales, políticos y sociales son los que inspiran la oportunidad de encontrar vías de conexión, no de ruptura.

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Filosofía: Un filósofo y un banquero en busca de la empresa humanista | Fortuna

La visión y los preceptos del humanismo clásico están puestos en duda. El torrente de la corriente posmodernista ha revuelto sus aguas y ha puesto en jaque la fortaleza de todos sus postulados. Esto, hasta hace unas décadas, era casi incuestionable. En todo este conglomerado resulta imposible obviar el papel de la transformación científica y tecnológica, que ha convertido muchos imposibles en factibles, y en ocasiones, trastocado ideas humanistas que hasta la fecha eran innegables. Abordar muchas de las ideas que engloban al humanismo se ha convertido en una difícil tarea: en qué ha quedado esta corriente, qué le depara, dónde puede aplicarse… Pero quizá, más difícil aún es intentar introducirla en el mundo de la empresa, aunando dos dimensiones que tradicionalmente han entrado en conflicto, como son la competitividad y el propio humanismo.

Quién mejor que un conocido banquero para intentar resolver algunas de estas preguntas. Es el caso de José Ignacio Goirigolzarri (Bilbao, 1954), presidente de Bankia, uno de los perfiles del sector empresarial con quizá más autoridad para hacerle frente a esta dualidad, a caballo entre la gran empresa y el estudio de la razón. El ejecutivo, que pasó por el Banco de Bilbao, BBVA, Telefónica o Repsol, preside Bankia desde 2012, habiéndose enfrentado a la difícil sucesión de Rodrigo Rato, al ERE que sufrió la entidad en 2013 o al litigio de las cláusulas suelo. Recibe semanalmente dos horas de clases particulares de Filosofía, disciplina de la que no oculta ser adepto. Entre sus autores favoritos se encuentra Javier Gomá (Bilbao, 1965), ensayista, escritor y director de la Fundación Juan March. Fue precisamente con él con quien disertó esta semana acerca de los postulados humanistas y de su peso en las empresas, en una jornada organizada por Deusto Business School en Madrid.

Conviene, antes de nada, situar esta disciplina en el contexto actual. “La crítica de la posmodernidad al humanismo clásico viene determinada por ese regusto aristocrático que ha llegado hasta nuestros días. Algo que establecieron unas pocas personas. Todos hombres, occidentales, blancos y de clase alta. La posmodernidad nos ha enseñado que tras ese discurso hay una tendencia dominadora”, introdujo Gomá, autor de obras como la Tetralogía de la ejemplaridad. Hoy, prosiguió, ser culto no consiste en guardar en la memoria infinidad de datos e información, sino en tener conciencia histórica: “Personas analfabetas pueden ser cultas si saben que toda realidad humana es cambiante, incluso el humanismo”. ¿Y cuál es uno de los aspectos en los que la situación se ha transformado? “Vivimos en una sociedad igualitaria, donde no caben los discursos autoritarios y jerárquicos del humanismo tradicional. Solo existe un pueblo: la humanidad. Y solo existe un principio: la dignidad”.

¿Hay, por lo tanto, algún hueco posible para el movimiento humanista del siglo XXI en las compañías? Goirigolzarri cree que sí: “Yo entiendo la competitividad en cualquier proyecto, incluido el empresarial, como su capacidad para ser sostenible en el tiempo”. En opinión del banquero, tras esta afirmación se esconde algo más. “La primera condición es que la sociedad quiera que existas. Para que el cliente nos quiera, tenemos que tener una propuesta de valor. Para que la propuesta cobre forma hay que producirla con eficacia, de forma rentable. Y para que haya rentabilidad, el proyecto debe ser sostenible en el tiempo”. En definitiva, es indispensable un equipo motivado que sienta como suyo el objetivo final y una sociedad que vea a la compañía como un agente responsable, para no castigarla y consumir sus servicios. “Eso solo es posible con el humanismo”.

Es obligado, por lo tanto, encontrar esas fórmulas que se encuentran en este movimiento ideológico y cultural, y que actúan a su vez como barrera ante situaciones reprochables socialmente. Quizá, la mayor de ellas sea la dignidad de las personas, “el sentimiento más transformador de la historia de la humanidad”, sostuvo Gomá. La autoestima, en opinión del filósofo y ensayista, es lo que molesta. Estorba al exceso de competitividad, al intento de producir a cualquier precio, a convertir a las personas en solo máquinas. Por eso, de la misma manera que, a día de hoy, puede ocurrir que algo sea posible científicamente, pero no humano, puede darse el caso de que algo factible en la empresa carezca de ese aprobado humanista, recalcó Gomá.

La dignidad de las personas es el elemento más transformador de la historia

Javier Gomá

En consecuencia, el humanismo ha demostrado que no todo vale. Y tampoco en las compañías. José Ignacio Goirigolzarri recogió el testigo: “Una empresa es un mosaico de derechos, de obligaciones y de principios”. Por eso, y a colación de una de las muchas frases hechas y recurrentes en los últimos tiempos, que aseguran que tratar bien a los empleados redunda en una mejor productividad, el banquero se mostró tajante: “No hay que respetar a una persona porque sea rentable, sino porque es una persona”. Si esto se hace así, la propia compañía entrará de lleno en unas dinámicas diferentes, humanistas y realmente transformadoras, dando pie a la meritocracia, a la implicación de los profesionales y a un objetivo que dependa de absolutamente todos los miembros del equipo. El respeto, aseguró este banquero, es una forma de gestión coherente con la propia competitividad del mercado. “En Bankia estamos llevando ese principio a la realidad: personas que tienen buenos resultados pero que tratan mal a alguien, fuera”.

Personas que tienen buenos resultados pero que tratan mal a alguien se van fuera

José Ignacio Goirigolzarri

Decía el novelista ruso León Tolstói que es más fácil escribir diez volúmenes de principios filosóficos que poner en práctica uno solo de sus principios. Pero en el caso de poder llevar este propósito a la realidad, esta evolución humanista redundaría a su vez en el resto de la sociedad, aunque, eso sí, moviéndose a un ritmo pausado y sin consecuencias a corto plazo. “Una sociedad ilustrada compraría solo productos decentes y castigaría a las empresas que no siguiesen esa conducta. Pero eso solo se consigue haciendo de la mayoría una excelencia, superando el concepto de masa”, añadió Javier Gomá. Esto, cómo no, presenta sus desafíos, ya que la sociedad ilustrada obliga a la empresa a ir más allá de los principios establecidos. “Llegado el caso, te puedes equivocar en la aplicación de un principio concreto, pero no en ese principio en sí”, reconoció Goirigolzarri. Por eso, la empresa humanista también debe emplear sus esfuerzos en comunicar, en demostrar haber adoptado ese cambio, “porque solo el ejemplo legitima el liderazgo. Alguien no está motivado por escuchar un discurso cada seis meses, sino por lo que ve en su día a día. Para que una empresa esté bien dirigida, lo que necesita es ser un vivero de líderes”.

Sin menospreciar los retos que las organizaciones y el humanismo tienen por delante es de justicia, insistió Javier Gomá, recordar que a pesar de todo lo ocurrido, el avance del ser humano, no solo científico, sino también moral, ha sido imparable a lo largo de toda su historia. El director de la Fundación Juan March recurrió a un término de cosecha propia en el que engloba toda esta transformación, y al que se refiere como el poder creador de la chapuza. Los humanos “somos mezquinos, ruines y vulgares, pero cuando se trata de sobrevivir se produce una mutación genética que hace que nos adaptemos. Lo cierto es que en los últimos siglos no hemos hecho más que progresar material y moralmente, no sin rodeos, no sin regresiones, no sin caídas al abismo. Pero al mirar con vista de pájaro qué ha hecho la humanidad se ve que, chapuceramente, ha ido adaptándose y progresando”. El escritor desarrolló esta idea con tan solo una pregunta: “Si fueses un parado, un pensionista, un preso, un enfermo o un inmigrante, ¿en qué época de la humanidad te hubiese gustado vivir?”.

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Currículum: Qué preguntan las empresas en una entrevista de trabajo | Fortuna

La mayoría de la gente a la que se pregunte para qué cree que sirve un currículo, dirá que para encontrar trabajo. Pero no lo ven de la misma manera muchos de los profesionales dedicados, precisamente, a encarar los procesos de selección de las grandes empresas. “Un currículo no vale para encontrar empleo, sirve solo para conseguir una entrevista”, explicó ayer César Aparicio, director de ventas de Infojobs, en la jornada El País con tu futuro empleo, organizada por el citado portal de búsqueda de trabajo, BBVA y el diario El País. En ella, diferentes expertos del mundo de los recursos humanos y la empresa aconsejaron a quienes buscan trabajo con el fin de hacer más efectivo este difícil proceso.

A día de hoy, gracias a las redes sociales y a la democratización de las nuevas tecnologías, las ofertas, tanto de trabajo como de candidatos, están a la vista de todos. “Esto en parte se ha convertido en una trampa, porque es mucho más difícil destacar”, prosiguió el director de recursos humanos de Securitas Direct, Álvaro Vázquez Losada. Por eso, por raro que pueda parecer, una forma de sobresalir entre el resto pasa por dejar de buscar de forma masiva y automática, así como por dejar de enviar el currículo a todas las ofertas del mercado. “Hay que dedicar tiempo a la búsqueda, y discriminar cuáles son los puestos que realmente nos interesan. Este esfuerzo, cuando entrevistas a alguien que ha gastado esos minutos, realmente se nota”, recalcó. Así, de la misma forma que a la hora de contratar un viaje se tienen en cuenta todas las ofertas disponibles, los servicios de cada compañía y los detalles que marcan la diferencia entre un destino y otro, se debe hacer lo propio en la búsqueda de un empleo. Pero no es lo único en lo que debe invertirse tiempo. “El momento de redactar el currículo también es importante, no hay que meter todo en un mismo documento. También debe quedar patente que conocemos bien los detalles y características de la empresa a la que se lo hemos enviado”, continuó Aparicio.

Un currículo no vale para encontrar trabajo, sino para lograr una entrevista

Precisamente por eso, los candidatos también deben tener en cuenta que una de estas cartas de presentación no es válida para todas las propuestas, “sino que cada cual debe adaptarse al empleador. Un expediente profesional no vale para todas las situaciones”, apuntó el director de personas y valores de BBVA, Pedro Méndez. Pero como recordaron los expertos, esta es solo la primera fase. “Un proceso de selección es una dualidad entre los datos, obtenidos en los currículos y perfiles de los candidatos, y las personas. “Las empresas hacemos una criba masiva, e incluso fría, de todos estos datos. Por eso, donde el profesional debe mostrar su verdadero valor objetivo es posteriormente, en el cara a cara”, insistió Méndez.

Pero esto no siempre es fácil. Cabe recordar que en una entrevista intervienen dos personas. “Cualquiera de los dos puede tener un mal día, y la capacidad de mostrar tus fortalezas solo la tienes una vez. Por eso, entre otras cosas, hay que anticiparse a las preguntas que pueden hacerte”. No hay cabida para la improvisación. “La cuestión más complicada que pueden hacerte en un proceso de selección es ¿quién eres?, y eso lo debes tener estudiado”, recomendó César Aparicio. La directora de recursos humanos de Correos, Lourdes Fernández de la Riva, instó también a hacerse visible de alguna forma más allá de la puramente académica y profesional, “mostrando experiencias al margen del expediente, tales como viajes, colaboración con ONGs… Todo lo que muestre que realmente tienes curiosidad y ganas”.

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Cómo aprender a vender empresas | Fortuna

Son 166 jóvenes, procedentes de 14 países: ingenieros, economistas, físicos…, todos tienen una importante característica común: son brillantes. Han tenido que pasar severos procesos de selección antes de llegar a la sede de Euroforum en San Lorenzo del Escorial (Madrid). Allí arranca, durante cuatro intensas semanas, el programa Edge, organizado por la consultora PwC. El objetivo no es otro que aprender a dar soluciones a las empresas a lo largo de su crecimiento, esto es, aprender cómo se resuelven procesos de transacciones corporativas. O lo que es lo mismo, la vida misma dentro de una empresa.“Nuestro objetivo es tener a los mejores profesionales y aumentar la calidad y la diversidad de las operaciones que realizamos”, señala Malcolm Lloyd, responsable del negocio a nivel mundial de asesoramiento en transacciones, que engloba fusiones y adquisiciones, asesoramiento en procesos de reestructuración empresarial y refinanciaciones de PwC. De hecho, la firma encabeza, durante los últimos cinco años, el mercado de asesoramiento financiero en fusiones y adquisiciones en España por número de operaciones, según diferentes estudios del sector.

Durante tres años, los nuevos fichajes de esta área, denominada deals (transacciones corporativas), una de las más relevantes para la citada multinacional, rotarán por sus distintos departamentos para tener una idea general de todos los procesos. “Es una oportunidad para conocer todos los procesos corporativos, trabajar en diferentes ámbitos y entender perspectivas desde distintas áreas. Por ello, buscamos gente con un perfil redondo, con un expediente académico excelente, a la vez que gente creativa, de mente abierta, que sepa generar sinergias y tenga empatía para conectar”, añade Lloyd.

La forma de captar a los participantes ha variado dependiendo del país de procedencia. Por ejemplo, a Elaine Mongan, de 23 años, una estudiante de Administración de Empresas y Finanzas de Dublín (Irlanda), le ofrecieron formar parte de Edge directamente, tras realizar unas prácticas en PwC. Sin embargo, otro estudiante que también realizó un periodo de formación en la consultora, el holandés Thijs Boevink tuvo que enfrentarse a un largo proceso de selección. Con 24 años y un grado en economía, otro en negocios internacionales y un máster en finanzas, realizó pruebas de coeficiente intelectual, tests inductivos y varias entrevistas con directivos de la compañía. Una vez superado esto, pasó tres días realizando cursos y casos de estudio junto con el resto de los participantes seleccionados. Hasta llegar a la última entrevista, y finalmente, recibir la oferta. En España, el proceso es bastante similar, asegura Eduard Adell, estudiante de Administración de Empresas y Derecho de 23 años.

Buscamos gente con un perfil redondo, con un expediente académico excelente, a la vez que creativos, que sepa generar sinergias y tenga empatía

Malcolm Lloyd, responsable mundial de transacciones de PwC

Todo este exigente proceso de selección desemboca en un conjunto de personas brillantes formándose en equipo y creando vículos entre sí. Es el caso de Martin Kangasniemi, finlandés de 27 años, quien destaca que todos los integrantes del programa son muy inteligentes, por lo que encuentra muy gratificante interactuar con ellos. Y ve más ventajas: “la convivencia ha hecho que, si cuando estemos cada uno trabajando en una parte del mundo, necesito su ayuda, no me va a costar nada hacer esa llamada”, explica. Para Adell, esta experiencia va más allá de lo profesional, “estar rodeado de gente tan inteligente y con intereses tan diversos es muy estimulante”.

En octubre, cada uno volverá a su país de origen y las clases acabarán, pero el aprendizaje continuará. Los participantes rotarán cada seis meses entre los diferentes departamentos de Deals, con el fin de averiguar en qué área encajan mejor, así como para comprender el funcionamiento de los procesos completos. En el tercer año, podrán centrarse en un departamento concreto, y los mejores, realizar una estancia internacional. La estudiante de economía Sarah Waldinger, alemana de 24 años, confía en que, cuando acabe el programa “tenga una imagen más completa de todos los procedimientos”, e insiste en que eso facilitará “la toma de decisiones en el propio departamento, cuando se sabe bien cómo funciona el resto”.

Esta es la primera vez que el plan completo se lleva a cabo, por ahora solo para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), aunque el año pasado ya se llevó a cabo un proyecto piloto en España. Y en esta ocasión repite en la misma ubicación. Además, tanto el líder global de transacciones, Malcolm Lloyd, como el responsable de comité de expertos del programa, Enrique Muñoz, pertenecen a la oficina de PwC de Madrid. Pero esto es solo el principio, se prevé que el programa continúe, de modo que a los 166 iniciales, se les irán sumando nuevos integrantes cada año.

Los participantes coinciden en que el programa les ayudará a trabajar mejor. Así lo cree la alumna Mongan, que considera que se trata de una forma muy buena de aprender gracias al alto grado de interactividad. En opinión de Waldinger el hecho de que la formación esté muy tutorizada es un valor en alza, “te puedes acercar y hablar con un socio sin problema, y así, aprender de su experiencia”. Ella decidió participar en el proyecto porque “esto no lo ofrece nadie más, aquí vamos a practicar en cuatro áreas diferentes de una forma en la que no podríamos en cualquier otra parte”.

Con esta idea comulga el resto de participantes. “Cuando ves el programa, adviertes que la compañía está pensando en el largo plazo, y eso también es muy agradable para nosotros. Te da unas perspectivas de carrera muy atractivas”, añade Adell. Sostienen que un mayor conocimiento sobre la compañía les hará desempeñar mejor su trabajo. “Gracias a las rotaciones, tendremos una base de conocimiento que nos ayudará a entendernos mejor con los clientes y a compartir lo que sabemos con ellos”, expone Kangasniemi, que ha decidido trasladar su experiencia en el mundo de las auditorías hacia la consultoría.

Por su parte, Boevink concluye que “es una forma de convertirse en un experto en aquello para lo que ya se es bueno”. Estas dinámicas crean un buen ambiente de trabajo y hacen que los empleados sean los mejores embajadores de la firma, y se nota: la mayoría de los integrantes de Edge se enteraron del proyecto, a través de conocidos que ya estaban trabajando en PwC y les recomendaron la compañía. Por su parte, los que realizaron un periodo de prácticas previo, buscaban repetir: “Aquí me sentía como en casa y por eso he vuelto”, explica Boevink.

Se trata de una oportunidad laboral, agrega el socio responsable del área de PwC, ya que “el crecimiento de las empresas pasa por revisar a lo largo de su historia su estrategia, su cartera de negocios, analizar en cuales quieren seguir creciendo, cuáles son las áreas claves y en cuáles quieren desinvertir”. Y para realizar bien todo este análisis, tanto de inversión como de desinversión, concluye Malcolm Lloyd, se necesitan asesores, “que aporten valor y que dispongan del criterio necesario para ayudar al cliente”. De ahí, la razón de ser de este programa pionero de la consultora.

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Recursos más humanos en una nueva realidad digital | Fortuna

Los conceptos tecnología y digitalización suelen traer verdaderos quebraderos de cabeza a las empresas, sobre todo a aquellas que todavía no han iniciado su transformación. Los tiempos mandan, y el futuro será incierto para las compañías cuyos procesos no hablen el idioma digital. Empezando por un departamento que, históricamente, no ha necesitado servirse tanto de la tecnología para desarrollar su actividad.

Es el de recursos humanos, cuyo papel en las compañías ya no solo se enfocará al reclutamiento o a controlar todo lo relativo a sus trabajadores. Su peso dentro de la estructura organizativa crecerá de forma exponencial, como se trató en el HR Innovation Summit, foro que analizó las tendencias de futuro en la gestión del talento desde el nuevo prisma digital. “Y lo primero que tenemos que hacer los responsables de este área es creernos la importancia de nuestro nuevo rol”, explicó la responsable de este departamento en Vodafone España, Remedios Orrantía.

Porque lo digital lleva consigo todo un cambio cultural en una empresa. Yesa nueva cultura no es viable si no es absorbida por las personas. Es ahí donde entran en acción los recursos humanos, que para vencer las resistencias que surjan en el proceso, debe plantearse una hoja de ruta digital propia, como explicó Joana Sánchez, presidenta de la escuela de negocios digitalInesdi, algo que pocas empresas hacen. “Apenas el 19%. Y ese plan debe tener palancas que aceleren ese cambio: trabajo colaborativo, comunicación digital interna, un cambio de liderazgo, una mayor y mejor gestión de los datos, o una transformación de los espacios y las formas en las que nos relacionamos con el talento”.

Por tanto, los departamentos de recursos humanos se enfrentan a dos retos:transformarse a sí mismos, y como consecuencia, propiciar la transformación del resto. En el primer punto, el director de recursos humanos de BQ, Daniel Ruiz, señaló que, antes de esta ola digital, el trabajo de los profesionales de la gestión del talento era “más intuitivo”, basado en personas con una capacidad especial de liderar y tomar decisiones. Ahora, gracias a la tecnología, “podemos multiplicar las capacidades analíticas, poniendo en orden los datos y, gracias a esto, poder tomar decisiones y trasladar información relevante a otros departamentos”.

Precisamente, la analítica de datos fue señalada por Remedios Orrantía como una herramienta que deberá ser esencial en su actividad:“Tiene un impacto directo en la cuenta de resultados. Nos permite identificar, con los datos que sabemos de los clientes y de los agentes que los atienden, qué tipo de operador va mejor con cada usuario. Estamos pudiendo mejorar la experiencia del cliente gracias a esto”. Aitor Rueda, homólogo de Orrantía en Pernod Ricard España, añadió que esta herramienta “no se está explotando lo suficiente, y proporciona un campo enorme de oportunidades”.

En base a esas nuevas tareas, estos departamentos deben ser capaces de tener una influencia y un peso decisivo en la toma de decisiones que toma la alta dirección. Por tanto, deben ser agentes del cambio de la cultura corporativa, concepto que el director de recursos humanos de Google en la región EMEA, Javier Martín, definió como “el reflejo de los objetivos y la visión de la compañía”, que deben ser lo suficientemente atractivos para sus trabajadores y para el talento que se quiere captar. Para la directora de este área en la cadena hotelera Room Mate, Begoña Pérez, “las empresas debemos tener un elemento integrador en la relación entre personas que piensan diferente, tanto dentro como fuera de la empresa, y esa es la cultura corporativa, que tiene que ser dinámica e interactiva”. Y como apostilló el socio de Ackermann Samuel Pimentel, “debe tener ética y valores, y una pasión que trasladar”.

La cultura corporativa fue la que provocó un cambio total en el rumbo de la red social Linkedin. Tal y como explicó su responsable en España, Sarah Harmon: hace siete años “los resultados no iban bien y teníamos problemas para captar ingenieros en Silicon Valley”. Pero el establecimiento de una cultura, en base a unos valores asociados a la visión y misión de la empresa, permitió un impulso que llega hasta hoy, “con el liderazgo de recursos humanos”. Un área más digitalizada, pero que no debe perder su perspectiva humana.

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Cómo mudarse de oficina y no fracasar en el intento | Fortuna

Septiembre es un mes propicio para los cambios y los estrenos. Ya sea de índole personal o empresarial, el retorno de las vacaciones y el hecho de enfrentarse de nuevo a la realidad de cada día trae consigo nuevas tareas y hábitos. En el caso de las empresas, es el momento ideal para cambiar de oficina.

Según un informe de la consultora inmobiliaria JLL, en el ejercicio 2015/2016 se firmaron un 24% más de operaciones de adquisición de oficinas de más de 2.000 metros cuadrados en Madrid respecto a dos años antes. La reactivación económica está invitando a las empresas a buscar nuevos espacios. Pero tan importante es elegir el inmueble adecuado y el nuevo modelo de trabajo que se quiera introducir con él, como el hecho de que la mudanza no suponga una rémora para la productividad de los trabajadores y, por extensión, para la actividad de la propia compañía. Y no es fácil.

Por ello, septiembre es un mes “de especial actividad” en este tipo de traslados, como explica el director de operaciones de Tétris, filial de JLL especializada en diseño y construcción de oficinas, Alfonso de las Peñas. Este describe que, durante los meses de julio y agosto, la presencia de trabajadores en la oficina de origen se reduce entre el 30 y el 50%, algo que facilita el proceso, tanto si la mudanza se produce dentro del propio inmueble como si no, y sobre todo, la actividad de la compañía no se ve afectada más allá de lo normal en verano. “A finales de agosto y antes de la incorporación del 100% de la plantilla, se aprovecha para ejecutar la mudanza y que los que quedan por volver lo hagan ya en su nuevo puesto de trabajo”, añade De las Peñas, quien constata que este tipo de operaciones “se aprovechan desde recursos humanos para generar una expectativa atractiva de nuevo curso”.

Pero desembalar las cajas en la nueva oficina es el último paso de un proceso que dura meses. Hasta cuatro o incluso seis, dependiendo del tamaño de la compañía, como estima Enrique Carrero, director del área de ocupantes de CBRE, tiempo en el que entran en contacto multitud de departamentos y cuestiones a considerar. Pero el primer paso, según el director de Gesvalt Property Services, Jesús Fernández, es entender la actividad de la compañía y la motivación de ese traslado. “No se trata solo de mudarse a otro edificio, sino que es una parte de un proceso de cambio que afecta a la cultura empresarial, a los métodos de trabajo que se quieren establecer…”. Como añade Carrero, “la gestión del traslado es una parte más de la gestión del cambio”.

Después de este primer acercamiento, tanto la empresa como la compañía especializada a la que ha recurrido para gestionar todo el proceso deben establecer una estructuración donde no haya lugar a imprevistos. Cada traslado es diferente, pero sí hay una serie de pasos que hay que seguir para que no exista un impacto negativo. Algo que, según Enrique Carrero, “solo se puede conseguir con una muy buena planificación, coordinación y una correcta ejecución”.

Lo primero, el trabajo conjunto entre los departamentos implicados de la empresa, generalmente servicios generales, con el responsable logístico de la compañía que ejecutará el proceso, y con los proveedores externos:compañía de telecomunicaciones, eléctrica, la que proporcionará el mobiliario… “Se evalúa el volumen de lo que se va a mudar, si por ejemplo se incluye el mobiliario, lo cual acaba decantando mucho los plazos finales… Eso se tiene que analizar con datos reales y observando todo lo que intervendrá en el traslado:ascensores, montacargas, normas de fin de semana… Todo lo que pueda afectar a la mudanza para que el día que se haga no haya imprevistos”, explica Alfonso de las Peñas, de Tétris.

Con esto en cuenta, comienza una etapa fundamental: la comunicación con los trabajadores. “Debe ser transparente y reforzar los puntos fuertes que motivan el traslado”, recalca Enrique Carrero, quien apuesta por trazar un plan específico dirigido a este propósito. “Cualquier proceso de cambio genera rechazo, y hay que preparar al trabajador de la forma más positiva para un futuro que desconoce y que genera tensión”, indica Alfonso de las Peñas, para quien la implicación del departamento de recursos humanos en ello es muy importante. En el caso de Tétris preparan un manual de bienvenida, donde se explica todo el proceso, cómo se deberá realizar el empaquetado y señalización de los objetos personales que quedarán plasmados en un inventario, y también el sitio que ocupará en la nueva oficina, así como los detalles y servicios que se ofrecerán en ella y su entorno. Todo para que, el día que se incorpore a la nueva oficina, el empleado encuentre todo en su sitio y solo tenga que preocuparse por trabajar con normalidad.

Para ello, lo ideal es que el traslado se ejecute de una vez y en fin de semana. Si la mudanza es de gran tamaño, hacerlo por fases, completando plantas enteras en cada una de ellas. Y si es posible, hacer un primer traslado piloto que sirva para identificar posibles errores. Enrique Carrero, de CBRE, apunta que si se realiza por fases, se da prioridad a los departamentos prioritarios para la actividad de la empresa. Y por último, llega una fase crucial, que empieza el día después. “Ver y analizar que todo va bien y que no surgen problemas”, dice Carrero. Lo prioritario, detalla Jesús Fernández de Gesvalt, es la red de telecomunicaciones y el sistema eléctrico. A partir de ahí, toca disfrutar de oficina nueva.

Ejemplos concretos

Hace cuatro años, Vodafone reunificó las distintas oficinas que tenía en Madrid en un solo lugar:el llamado Vodafone Plaza. Ubicada junto a la autovía A2, y con una superficie de 50.000 metros cuadrados, la mudanza supuso todo un reto. “Eran 2.000 personas que había que trasladar. Lo fuimos haciendo por fases, en distintos fines de semana, según las plantas iban estando preparadas. Fue un caso especial porque no fue de un edificio a otro, sino de varios inmuebles a uno nuevo”, recuerda Alfonso de las Peñas, de Tétris.

A escasos cinco kilómetros de la sede de Vodafone están las oficinas principales de Axa en Madrid, a las que se trasladó el año pasado. Un año antes, la consultora KPMG se mudó a la Torre de Cristal. Procesos en los que participó CBRE. En ese último caso, la fecha elegida para ejecutar el traslado fue Semana Santa, en lugar del verano. “Era una época en la que igualmente había menos procesos”, recuerda EnriqueCarrero, director del área de ocupantes de CBRE.

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Arrimadas: Cuándo y por qué puede su vida privada llevarle al despido | Fortuna

Nadie lo duda. El comentario en las redes sociales por parte de una usuaria hacia Inés Arrimadas, presidenta de Ciudadanos en Cataluña, en el que le deseaba una violación en grupo, es totalmente reprochable. Sin embargo, sus consecuencias directas, que se hicieron palpables en forma de despido por parte de la empresa en la que la usuaria trabajaba, no parecen estar tan claras. Cabe recordar que después de que Arrimadas hiciese público el comentario, una avalancha de tuiteros cargó contra Tinsa, instando a la compañía a despedir a la empleada, algo que la firma de tasaciones inmobiliarias tramitó en cuestión de tres o cuatro horas.

El debate estaba servido, recordando a otros casos parecidos, como el del neonazi estadounidense símbolo de las marchas supremacistas blancas despedido de su trabajo el pasado mes, o el del directivo de Google cesado por una opinión controvertida sobre el machismo: ¿Puede una empresa tomar medidas contra sus empleados por comentarios o actividades que estos realizan fuera del entorno laboral y que, aparentemente, nada tienen que ver con su desempeño?

La respuesta inmediata es negativa. No obstante, está sujeta a una larga lista de variables. “Por un comentario ajeno a la esfera corporativa y que no afecta a la empresa, por muy terrible que sea, no pueden tomarse estas medidas. Se realizan fuera de las responsabilidades y obligaciones del trabajo y fuera del horario laboral, por lo que el control de la empresa no podría llegar tan lejos”, explica Eva Urbano, abogada del gabinete jurídico estatal de Comisiones Obreras (CC OO). Esta sería la regla general para tratar este tipo de situaciones, pero como recuerda la socia de laboral de Garrigues, Marisa López, en el Derecho cada caso es único, y no hay una regla común que pueda regularlos, por lo que la compañía puede tomar medidas en algunas tesituras: “Si la manifestación directa del empleado afecta a la imagen de la empresa o vulnera sus códigos éticos, en el que caso de que los tenga establecidos, sí pueden tomarse represalias, incluso el despido”, esgrime.

Pero para llegar a este punto, primero han de fijarse estas obligaciones de manera firme y regulada. “Las compañías pueden tener reglamentos internos en los que se inste a los profesionales a no cruzar ciertos límites que puedan ocasionar un perjuicio contra la marca, tales como expresiones xenófobas o misóginas”, prosigue López. Existen casos en los que una organización abraza valores como la diversidad y la igualdad que todos los profesionales deben respetar. Del mismo modo, la empresa tiene la potestad de fijar quiénes son los empleados que, con sus actos fuera del trabajo, representan la imagen de la marca y deben guardar ciertas formas, desde un directivo al último empleado. “Es la eterna discusión de qué partes de la vida privada afectan a la empresa”, recuerda López.

La empresa tiene potestad para fijar si un trabajador puede representar a la marca

En estos casos, la firma debe comunicárselo al profesional. Pero, ¿suelen regularse todos estos aspectos? Eva Urbano cree que no: “En los contratos de trabajo generalmente no se tocan estos puntos, y si yo no he cometido infracciones, no he vulnerado mis obligaciones contractuales ni he incurrido en negligencias, no pueden sancionarme con el despido. No habría causa lícita para ello”, argumenta. Por ahora, donde sí suelen aparecer estas cláusulas y obligaciones es en los contratos de altos directivos y profesionales notorios cuya imagen incide directamente en la marca, tales como deportistas, personajes públicos o modelos, pero estos no suelen ampliarse al resto de la plantilla. Por ello, dado que los códigos de buena conducta salpican con cada vez más frecuencia a las organizaciones, estas harían bien en comunicar las novedades a todos sus empleados.

Algo que ya se ha hecho más veces. A día de hoy ya se sabe que ningún profesional puede insultar, ridiculizar, acosar o humillar a ningún compañero de la oficina ni a la propia empresa, aunque sea fuera del trabajo. “Es bastante común encontrarnos con casos en los que un empleado realiza en redes comentarios injuriosos contra la empresa o contra el jefe, algo que no puede hacerse tal y como está regulado en el Estatuto de los Trabajadores”, apunta la abogada de CC OO. Igual que esos límites se han comunicado, “habrá que avisar de que existe un código ético que debe cumplirse en otras situaciones”, explica la socia de Garrigues. Por eso, apuntan las expertas, tarde o temprano tendrán que regularse situaciones como las desembocó el caso de Inés Arrimadas, “aunque sea difícil encontrar el punto de equilibrio entre el derecho de la empresa y los derechos de libertad de expresión e intimidad”, dice López.

Es difícil encontrar el punto de equilibrio entre el derecho de la empresa y el derecho de libertad de expresión e intimidad

De lo contrario, si estos deberes no han sido explicados al profesional, la empresa no puede actuar como un tribunal. “En esos casos, el empleado será susceptible de ser castigado desde el ámbito penal o civil, nada más. Despedir por algo así es una barbaridad”, opina Eva Urbano. Por el mismo terreno apunta el director del máster ejecutivo en reputación corporativa de la Universidad de Navarra, Yago de la Cierva: “No se puede sacrificar a los empleados en el altar de la buena fama. Si se trata de una actividad realizada fuera del ámbito laboral, la empresa no puede tomar medidas definitivas hasta que la autoridad competente determine los hechos y las responsabilidades. Actuar de otro modo implica arrogarse competencias de orden público que la empresa no tiene”.

Desde el punto de vista reputacional, como señala el director general de Shackleton Buzz&Press, Elvis Santos, hay que ser consciente de que cualquier empleado puede desencadenar una crisis, “por eso es necesario comunicar todos los códigos internos, así como las medidas que pueden tomarse si estos se infringen”. Santos también recomienda estar preparado ante cualquier posible crisis, y sin entrar a valorar si la decisión de Tinsa es acertada o errónea, lo que la situación demuestra es que la empresa estaba preparada ante algo así: “Si la resolución se tomó tan rápido es porque ya se había consensuado entre los departamentos de marketing, comunicación, recursos humanos y legal qué hacer si sucedía algo así. No hay ninguna crisis igual a otra, pero tener calibrada cuál va a ser la respuesta ante un caso así es una buena decisión”

De lo contrario, matiza De la Cierva, una sentencia precipitada, sea cual sea, puede volverse en contra, ya que anticipa decisiones que a lo mejor hay que echar atrás, con las respectivas consecuencias negativas que esto supone para la dirección. Este experto en reputación corporativa va más allá y apela a la cautela: “Estamos en plena transformación del ‘todo vale’ a ‘los errores en redes son más graves que en el mundo real’. En cierto modo es lógico, porque no hay aún consenso sobre qué es tolerable y qué no lo es, y las penas justas para cada incumplimiento. Pero aplicar penas como fruto de un linchamiento es también equivocado. No se tolera en la vida física, tampoco debería tolerarlo una sociedad democrática en la vida online”.

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Perpetuarse en el cargo, malo para la empresa y el ejecutivo | Fortuna

Un periodo máximo de ocho años en la presidencia del Gobierno. Es la propuesta que presentó formalmente ayer el grupo parlamentario de Ciudadanos en el Congreso, con el objetivo de implantar una reforma legislativa para que ningún presidente del Gobierno pueda estar más de dos legislaturas seguidas en el poder, salvo que desde ese doble mandato hayan transcurrido otros cuatro años. En palabras del presidente de la formación naranja, Albert Rivera, uno de los objetivos es evitar que “alguien se apalanque en el Gobierno y que surjan cortijos y madres superioras”. Este periodo de ocho años, con algunos matices según la situación, encuentra su reflejo en el caso de la empresa, donde se miran con lupa los periodos que los directivos ocupan en un cargo, tanto positiva como negativamente.

“Los años de estancia largos en las compañías se valoran para bien y para mal. Por un lado, periodos relativamente amplios otorgan credibilidad y fiabilidad al ejecutivo, porque muestran que no es un mercenario que va saltando de proyecto en proyecto. Pero por otro lado hay que tener cuidado con ellos, ya que también pueden significar que el profesional se ha apoltronado en la silla”, explica José Antonio García, socio director general de Ackermann Middle Management, firma de búsqueda y selección de altos directivos. Por eso, prosigue este experto, en los procesos de selección suelen tenerse presentes los ciclos temporales que conforman la trayectoria del candidato. “Creemos que el tiempo óptimo está en torno a los cinco y siete años. Es el necesario para que un directivo coja soltura y agilidad y no se aferre al cargo”.

No obstante, matiza García, este ciclo recomendado no es una ley universal, y dependiendo del caso y del sector en el que opere la empresa, se recomienda que los periodos sean más o menos largos. “En empresas transgresoras, cambiantes e innovadoras, como las que operan en sectores tecnológicos o digitales, una estancia superior a los siete u ocho años se puede llegar a justificar sin problema, porque pueden surgir nuevos retos, proyectos e iniciativas que inviten al directivo a quedarse”. El caso contrario, ilustra García, se encuentra en las organizaciones más tradicionales y estáticas, como las del sector farmacéutico. “La novedad en ellas es mucho menor, y más de cinco o siete años pueden estar mal vistos”.

Pero el poder ocupar un alto cargo durante periodos que superen los ocho años “solo está al alcance de muy pocos”, como afirma Guido Stein, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE. Estima que un periodo de entre seis y ocho años es el ideal para dominar todos los aspectos de la gestión de una compañía y para poder llevar a cabo su labor “de forma adecuada, cómoda y tranquila”. Pero al igual que estar mucho tiempo en un sillón puede llegar a ser negativo, al ejecutivo hay que concederle un plazo mínimo. “La madurez de un directivo en un puesto necesita tiempo. Y por debajo de tres años es difícil que uno pueda hacer algo decente”, explica Stein.

Por debajo de los tres años es difícil que uno pueda hacer algo decente 

Pero eso no siempre depende solo de él. Al igual que el presidente de un Gobierno está sometido al control del Parlamento y, cada cuatro años, al del voto de los ciudadanos, el alto ejecutivo debe superar el escrutinio de accionistas y de la junta directiva. “A partir de los seis, siete u ocho años de gestión, para poder continuar hay que revalidar el puesto cada año con un entusiasmo redoblado y con capacidad de trabajo”, describe Guido Stein.

Solo así podrá cumplir los objetivos que le marque la empresa y, como consecuencia dar continuidad en el tiempo a su gestión. “Toda compañía se plantea unos retos y van ligados a los planes estratégicos. Es el primer ejecutivo el que los inspira y los plantea para conseguir que la compañía cree valor. Y normalmente están entre los tres y los cinco años”, plantea el socio de Mercer, Rafael Barrilero. Sin embargo, este cree que el control del cumplimiento de esos objetivos no es lo suficientemente riguroso en muchas compañías. “La junta o los órganos de control son un poco ajenos a las metas que se ponen desde el ámbito de la gestión. A veces esos grupos de control no tienen esa exigencia tan alta y priorizan que el control lo mantenga alguien de su confianza”, describe Barrilero, quien aboga por ligar “gestión con la voluntad de los accionistas, y de alguna manera supeditar el cargo a la consecución de los objetivos”.

Para ello, muchas organizaciones cuentan con mecanismos de auditoría interna, así como comités de investigación, “que vigilan la actividad de los consejeros e informan ante cualquier falta o incumplimiento”, recuerda Antonio Truan, profesor de Deusto Business School y especialista en buen gobierno. Donde sí hay limitaciones de carácter temporal que eviten el apoltronamiento, continúa, es en el caso de los conejeros independientes, “con un periodo máximo de permanencia, ya que la independencia de criterio se puede perder por el acomodamiento que provoca el paso de los años. En estos casos se estima que el tiempo máximo sea de 12 años, con reelecciones cada cuatro”, ilustra Truan.

Porque el acomodamiento tiene consecuencias. “Puede llegarse a un modelo de gestión muy personalista, muy enfocado al líder, en el que este crea sistemas de protección y se perjudica el control de la empresa”, opina Rafael Barrilero. Y también para el propio ejecutivo: “Las empresas buscan perfiles retadores, transgresores, que tengan inquietud… Cuando llevas mucho tiempo en la misma compañía, la riqueza de haber visto otros entornos se pierde. Además, el candidato deja entrever que carece de esta inquietud y curiosidad tan bien valorada”, apunta José Antonio García.

Cómo saber que es el momento de dejarlo

El profesor del IESE, Guido Stein, cree que hay síntomas e indicios que invitan a pensar al ejecutivo que ha llegado el momento de dejar el cargo. “Cuando uno piensa que lleva mucho tiempo, es que lleva demasiado. Y cuando otros piensan que lleva mucho tiempo, seguramente es que es verdad”.

Pero además, aspectos como el entusiasmo y la motivación deben ser parámetros fundamentales para evaluar la situación y tomar decisiones al respecto. “Cuando uno no es capaz de entusiasmarse con su trabajo como le pasaba al principio, cuando no se tienen ganas de aportar y de trabajar, o cuando se cree que se está haciendo una cosa rutinaria, sin cierta creatividad, son síntomas que indican que uno puede llevar mucho tiempo en el puesto”.

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