Barcelona: Cómo debería el Barça resolver sus conflictos internos | Fortuna

Toda relación entre empleados y superiores sufre sus altos y sus bajos. Momentos donde el entendimiento es total de cara a conseguir los objetivos planteados, y situaciones en las que cualquier elemento genera desconfianza o discrepancia, aunque sus efectos no siempre sean visibles. Cuando se habla de conflictividad laboral, los motivos más habituales suelen residir en aspectos como los salarios o las condiciones de trabajo, pudiendo llegar a desembocar, en última instancia, en el ejercicio del derecho a huelga. Otras, el enfrentamiento es soterrado, y allí, la desconfianza hacia las capacidades de los superiores y viceversa, o los recelos por las decisiones tomadas, crean un caldo de cultivo para el conflicto.

Un buen ejemplo de ello sucedió el pasado martes. El F. C. Barcelona anunciaba que tomará acciones legales contra su ex jugador Neymar, quien rompió de forma unilateral su contrato para fichar por otro club, y al que exigirá una indemnización millonaria. Esa misma tarde, algunos de sus mejores futbolistas, incluida su estrella, Leo Messi, se fotografiaban con el denunciado, dejando claro de forma gráfica que la dirección que siguen directiva y sus empleados no es exactamente la misma. En las semanas anteriores, el distanciamiento entre ambas partes ya había quedado patente delante de las cámaras de televisión.

Este tipo de enfrentamientos son comunes en cualquier compañía sin la visibilidad que aportan las cámaras de televisión o las redes sociales con millones de seguidores. Situaciones que no suceden de un día para otro. “Todos los conflictos tienen un origen, y la mayoría se convierten en bombas atómicas porque no se han gestionado a tiempo teniendo comunicaciones claras. No se ha trabajado por evitar un fuego y al final se ha generado un incendio”, ejemplifica la la directora de Lee Hecht Harrison en el sur de Europa, Nekane Rodríguez. En lugar de haber intentado resolver las discrepancias en una etapa temprana, estas acaban alimentándose, resultando en un choque entre dos versiones distintas que se intentan imponer: “En un caso como el del Barcelona, juegan con los medios de comunicación. En una empresa lo podemos asemejar con lo que pasa en la máquina de café: se habla, se echa más leña al fuego, se da una versión y quien la escucha nunca la va a rebatir. No se busca una solución, se busca tener razón. Es como nos comportamos los humanos ante los conflictos”, argumenta Rodríguez.

Estas situaciones se agravan por un error muy común en las organizaciones: abordar un conflicto como si de algo negativo se tratase. “Un enfrentamiento siempre viene determinado porque hay una necesidad no cubierta, porque hay asuntos que no se han conseguido cerrar anteriormente, por lo que se puede aprovechar para solucionarlos y redirigir la empresa”, cuenta Laura Raya, socia directora de Nice To Meet Me, empresa dedicada al desarrollo de las personas. Esta experta va más allá, y recuerda que en ciertos momentos es bueno que afloren este tipo de tesituras, “ya que por regla general si no hay conflicto es porque hay dependencia del líder, porque los profesionales están mucho más sumisos”.

Si no hay conflicto es porque hay dependencia y sumisión hacia el líder

Laura Raya, de Nice To Meet Me

No obstante, conviene saber diferenciar los casos en los que de una división puede sacarse algo bueno de aquellos en los que la negatividad invade la oficina. En este último caso, la búsqueda de soluciones ha pasado a ser secundaria. “Estás tan obsesionado con las cosas negativas, con lo que ha podido pasar, que no buscas arreglarlo. Te has construido una realidad a partir de tu visión personal del problema: en tanto crees que el jefe no se ha portado bien, le respondes con la misma moneda”, describe Nekane Rodríguez.

Es en ese momento cuando la naturaleza del conflicto pasa al lado personal. “Hay casos en los que la voz discordante viene de uno o pocos individuos que no buscan el beneficio común, y no del grueso de la compañía”, apunta el profesor de dirección de personas de Deusto Business School, Jon Segovia. Y es necesario identificar estos casos para atajarlos cuanto antes. A ellos se refiere la profesora de recursos humanos de EAE Business School, Cristina Noguera: “Hay empleados tóxicos o quemados que, por su situación, no persiguen una mejora del ambiente o del equipo. Es en estos casos donde el líder debe actuar con contundencia”, esgrime la docente. Aunque es cierto que dar este paso no siempre es fácil. Como recuerda Jon Segovia, “a veces se confunde el buen ambiente en la empresa con no saber dar un golpe sobre la mesa cuando es necesario”.

A veces se confunde el buen ambiente con no saber dar un golpe sobre la mesa

Jon Segovia, de Deusto Business School

Pero estos casos, en realidad, son los minoritarios. En la mayoría de los conflictos, la rebelión la encabezan esos profesionales con mayor carisma, más fuerza y más independencia. Así ha sido el citado caso del club blaugrana, en el que pesos pesados de la plantilla como Gerard Piqué o Luis Suárez han acompañado a Messi. “Es en estas ocasiones donde el líder debe trabajar para sacar beneficio de la situación, entendiendo primero que este tipo de reacciones no surgen de la noche a la mañana, sino de un vacío y un hueco que se ha prolongado en el tiempo”, prosigue Laura Raya. Es aquí donde toca escuchar a la parte contraria, dialogar y cuestionar, “siempre desde el respeto y sin ver a nadie como un enemigo. Es la única forma de que la empresa no se vea damnificada”.

El profesor de Deusto, Jon Segovia, lo ilustra con dos términos: “Un problema de actitud es el que no debe permitirse, porque ahí hay mala intención. Sin embargo, si hablamos de un error en la aptitud, motivado por puntos de vista diferentes o decisiones enfrentadas, es cuando toca sentarse y dialogar”, recalca. Pero, aunque parece sencillo, el diálogo cara a cara no suele ser la opción más elegida. Como explica la responsable para el sur de Europa de Lee Hacht Harrison, Nekane Rodríguez, “en vez de enfrentar el problema, lo extendemos. La única solución es pararse y hablar. Cuanto más grande hacemos el problema más complicada es la solución”. Además, si se opta por dejar pasar el problema, añade la socia de Nice To Meet Me, “no valdrá de nada, porque el conflicto volverá a salir a la luz tarde o temprano”.

Cuanto más grande hacemos un problema, más complicada es la solución

Nekane Rodríguez, de Lee Hecht Harrison

Ante estas situaciones, el alto directivo puede percibir que su liderazgo queda en entredicho. Sin embargo, el afloramiento de un conflicto no significa que deje de ser una persona válida. “No hay ninguna interacción humana en la que no surja de vez en cuando un problema, es parte de nuestro ser”, continúa Cristina Noguera. Por eso, añade la docente de EAE, lo que define a un buen líder no es el hecho de evitar que un enfrentamiento salga a la luz, “sino conseguir que las consecuencias no sean negativas para la organización. Es ahí donde se ve el buen liderazgo”. Otra facultad de estos perfiles, dice Jon Segovia, es saber anticiparse a la situación antes de que esta explote en su totalidad: “Siempre hay indicios verbales o pequeños enfrentamientos antes de que la situación sea irreconducible”. El buen líder también es el que conoce a sus profesionales, y por lo tanto sabe cómo tratarlos: “Llegado algún caso, es factible hacer pequeñas distinciones y concesiones entre unos y otros en función de sus capacidades y aspiraciones”, añade Segovia, aunque siempre, en la medida de lo posible, intentando que el trato sea a grandes rasgos igual para todos, recuerdan los expertos.

Y cuando la situación se vuelve irreconciliable, existen diferentes herramientas para intentar darle la vuelta. “Funcionan muy bien las actividades extralaborales, para que los profesionales establezcan un contacto fuera del trabajo, en una situación diferente a la cotidiana”, recomienda Cristina Noguera. “Actividades de coaching, mentoring, o incluso un mediador, aunque la solución que aportará será temporal”, apunta Nekane Rodríguez, quien sentencia que “recuperar la confianza exige más tiempo y recursos que trabajar en mantenerla”.

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