El capital riesgo se alimenta de compañías españolas | Compañías

La alimentación española está de moda y es uno de los sectores más pujantes de la economía. Por eso no es de extrañar que los inversores extranjeros hayan puesto los ojos sobre las empresas del sector y, de paso, también del de distribución. Desde el comienzo de la recuperación económica se han sucedido multitud de operaciones corporativas. “Existe interés por parte de la propia industria, que quiere consolidar y hacerse más fuerte, así como por los fondos de capital riesgo, que ven la alimentación como un sector seguro y de crecimiento”, afirma Fernando García de León, socio de la firma de asesoramiento financiero Arcano.

El principal motivo que lleva a los inversores a apostar por esta industria es la fortaleza de sus exportaciones y el saneamiento de sus cuentas. “España es bastante potente en frutas, carnes, pescados y comida procesada”, explica García de León.

En el segmento frutícola ya ha habido movimientos. La firma de capital riesgo Miura Private Equity entró en el accionariado de Martinavarro el año pasado y este año ha sido el fondo Proa Capital quien ha comprado a la murciana Moyca, que comercializa uva de mesa sin pepita.

Ya en 2014, la sociedad de capital riesgo Portobello compró a Viscofan su filial Industrias Alimentarias de Navarra (IAN), propietaria de los espárragos Carretilla y el fondo británico CVC se hizo con el 48% de la aceitera Deoleo.

Entre la procedencia de las inversiones destacan los países asiáticos. “Los inversores más activos han sido los asiáticos”, señala Enrique Domínguez, socio de asesoramiento financiero de Deloitte. Un ejemplo fue la compra de Conservas Albo por parte del grupo chino Shanghai Kaichuang en 2016 por 61 millones de euros.

Movimiento mundial

Ante la creciente demanda de productos alimenticios, los expertos resaltan que desde hace años se producen movimientos de consolidación a nivel internacional. Uno de los últimos grandes intentos ha sido el del grupo estadounidense Kraft Heinz, que hizo una oferta de fusión a la británica Unilever por unos 135.000 millones de euros, que fue rechazada a principios de año. La unión habría dado lugar al segundo mayor grupo de alimentación tras Nestlé. En el mercado se rumorea ahora que la compañía, cuyos mayores accionistas son Berkshire Hathaway y 3G Capital, lo está intentando con Danone.

La multinacional francesa Lactalis adquirió Puleva Food, división láctea del grupo Ebro Puleva (ahora Ebro Foods), por 630 millones en 2010. “En el sector lácteo hay jugadores internacionales muy potentes, como Lactalis, que siguen un proceso de consolidación a nivel mundial”, puntualiza García de León.

La consolidación ya se ha visto en el negocio de bebidas. “Exceptuando vinos, un sector muy atomizado, en cervezas, refrescos y zumos hay pocos jugadores”, asegura el socio de Arcano. La cervecera belga AB InBev y la británica SABMiller se unieron para constituir la mayor productora de cerveza del mundo, en una operación que está considerada como una de las fusiones más importantes de la historia. García de León augura movimientos en el sector vinícola: “Hay muchas bodegas y tiene sentido que ganen tamaño”. El grupo vinícola chino Changyu Pioneer Wine adquirió en 2015 un 75% del accionariado de Marqués del Atrio por 35 millones. También cree posibles operaciones en el negocio cárnico, porque la mayoría de los actores son compañías familiares que quieren crecer fuera.

Los analistas piensan que habrá movimientos en breve. “Hay una serie de operaciones en alimentación que los fondos de inversión están mirando”, señala García de León. Domínguez coincide: “actualmente se negocian varias transacciones relevantes que se cerrarán en los próximos meses”.

Nuevos actores

El negocio de la distribución no ha vivido al margen de estas operaciones y también ha despertado el interés de los inversores. El fondo Letterone Investments, del magnate ruso Mikhail Fridman, se hizo el pasado mes de julio con el 10% de las acciones de Dia. “La compañía ya comentó que invertiría alrededor de 3.000 millones de dólares en el sector minorista. Destinó 2.300 millones a Holland & Barett y unos 350 millones a Dia. Tiene margen para incrementar su posición”, prevé Eric Tibi, gestor de fondos de de Amiral Gestion.

Anteriormente, en 2015, el grupo industrial chino Bright Food compró el distribuidor Miquel Alimentació, con enseñas como Spar. Los planes del gigante asiático pasan por convertir a esta compañía en una plataforma para exportar productos españoles a China.

“Los procesos de consolidación siempre están presentes en nuestro sector, menos concentrado que en Europa, pero hay que tener en cuenta que las empresas familiares, regionales y cooperativas dominan la distribución. Por tanto, no parece que vayan a cambiar la estructura del negocio en el corto y medio plazo”, concluye Ignacio García Magarzo, director general de la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas).

Súper en transformación

El negocio de la distribución vive una profunda transformación. El mercado de gran consumo en España creció un 2,9% en el segundo trimestre, según los datos de Nielsen. “Hay cinco grandes tendencias: interés por la salud, con el crecimiento de productos orgánicos y ecológicos; preocupación por la sostenibilidad; búsqueda de conveniencia y comodidad del cliente; irrupción de la tecnología y apuesta por el producto prémium”, resume Asís González de Castejón, director de estudios de distribución de la consultora. Siguiendo estas tendencias, Dia y Carrefour apuestan por nuevas tiendas de proximidad mediante franquicias, el gigante Amazon compró los supermercados ecológicos Whole Foods y la cadena francesa inauguró su primer Carrefour Bio en Madrid.

El capital asiático es el más interesado por las firmas patrias. Las compañías vitivinícolas están actualmente en su punto de mira

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Fusiones en la pipeta del laboratorio | Compañías

La industria farmacéutica en nuestro país está muy atomizada. En el Ministerio de Sanidad hay registradas 257 compañías, 166 que forman parte de Farmaindustria y más de 100 son miembros de Asebio (Asociación Española de Bioempresas). Las más antiguas pertenecen a grupos familiares y las de reciente creación son fruto de spin off universitarios o parques científicos.

Entre las empresas familiares sobresalen: Esteve (1902) de Antoni Esteve y familia; Laboratorios Viñas (1911), Juste (1922), dirigida por Ines Juste, que representa la cuarta generación; Reig Jofre, de Reig-Biosca (1929) y Alter (1939), en manos de Miguel y Alberto Alonso Jenttoft.

En el capítulo de las sagas también figuran Grifols (1940), vinculado a Víctor Grifols; Almirall (1943), en manos de Jorge y Antonio Gallardo; Ferrer (1959), propiedad de Sergio y Beatriz Ferrer Salat, y Rovi (1946), perteneciente a los López-Belmonte.

La presión de los precios y la competencia de los fabricantes de genéricos las obligan a invertir en nuevos fármacos y patentes que sustituyan los ingresos que se perderán al expirar las licencias actuales. “La estrategia de reemplazo se realiza vía adquisiciones de empresas que se encuentran desarrollando nuevos medicamentos”, resalta Héctor Domínguez, director del deal advisory de KPMG.

Los laboratorios también buscan alianzas, apoyados por la facilidad para encontrar crédito tanto en Europa como en EE UU, o “venden activos no estratégicos para ganar eficiencia, liberar capital y centrarse en innovación”, puntualiza Roger Villarino, socio de financial advisory de Deloitte.

Compraventas

El mercado está en plena ebullición. Juste vendió este año su unidad de ginecología a Exeltis (Grupo Insud). Grifols invirtió 400 millones en pequeñas empresas punteras. FAES, Cinfa, Kern Pharma, Chemo, Esteve y Almirall están siendo activos en adquisiciones.

Entre las biotecnológicas, la catalana InKemia adquirió el laboratorio Micro-Bios y Otec Riera, empresas que sumaron una facturación de 2,1 millones de euros en 2016. Bionaturis se hizo con Zera Intein Protein Solutions (ZIP) por 1,6 millones de euros, KYMOS cerró la compra de la italiana Pharmaprogress y LipoTruePrimaderm adquirió el 51% de Ascidea, según Asebio.

Las negociaciones en España son largas, pues las compañías familiares son muy presidencialistas y les cuesta renunciar a dirigir la nave. Pese a esto, “continuaremos viendo operaciones corporativas en laboratorios farmacéuticos durante los próximos años”, pronostica Villarino.

Jaime del Barrio, sénior advisor de healthcare and life sciences de EY, asegura que hay compañías farmacéuticas buscando en el mercado alguna otra española o extranjera de tamaño similar, o más pequeña, a fin de ampliar productos o líneas que les permitan un mejor posicionamiento. “Ven a España como un puente de entrada en Europa, bien solas o a través de alianzas estratégicas”, añade.

Fondos 

 “La salud es un valor seguro para invertir, vivimos más tiempo y buscamos mayor calidad de vida; se descubren nuevos diagnósticos y tratamientos más eficaces y seguros, cambiando el ciclo de las enfermedades que, al hacerse crónicas, requieren más medicamentos”, comentan analistas de Fidelity y Pictet. Y es un pilar fundamental de la economía de datos, por lo que, a “los diferentes fondos de inversión, se han sumado también las empresas tecnológicas con sus soluciones e inversión propia”, apunta Del Barrio.

“La industria farmacéutica goza de buenos márgenes, las empresas de tamaño medio y con especialización pueden ser foco de inversión para el capital riesgo”, avanza Domínguez.

“Por muy grande que uno sea, las compañías han aprendido que las alianzas dan mejor resultado y en ese camino están las que mejor se adaptan a las necesidades de pacientes, profesionales sanitarios y autoridades”, concluye del Barrio.

 

 

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En la ruta del medicamento

En julio pasado, la planta del gigante alemán Bayer, el rey de la aspirina, cumplió 75 años de operaciones en España. Situada en La Felguera, en el concejo de Langreo (Asturias), este centro es una muestra de la importancia que cobra cada vez más la industria farmacéutica española en Europa y el mundo.

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Las operadoras ‘low cost’ crean nueva competencia | Compañías

Desde que el boom de la telefonía móvil prendió en España, el bombardeo de ofertas y contraofertas ha sido una constante. Enterrada la práctica común de regalar los terminales, la guerra entre operadoras se ha basado en los últimos años en la oferta de otros servicios y, sobre todo, en las tarifas, cada vez más baratas.

Los servicios premium conviven hoy con decenas de otras ofertas que buscan a los clientes más jóvenes, los más tecnológicos, los extranjeros o los de menor poder adquisitivo. Se trata de segmentos de mercado que han pasado a disputarse también las grandes operadoras, bien con segundas marcas, bien con enseñas redirigidas para dar servicio a esos clientes.

Cuando las grandes vieron que las operadoras móviles virtuales (OMV), a las que alquilan la red, lanzaban ofertas tan agresivas que conseguían arrebatarles a sus usuarios particulares, decidieron contraatacar y hoy hay casi una decena de marcas vinculadas a operadoras consolidadas que se baten el cobre.

La primera en sacar segunda marca fue Telefónica, que al adquirir Tuenti en 2012 “decidió apalancar tanto la audiencia y éxito de la red social como la capacidad de desarrollo del equipo técnico, que la desplegó para crear desde cero una compañía móvil diferente a las demás y 100% digital”, explica Pablo Ledesma, director de Tuenti España. Efectivamente, la marca juega a tener como sello diferenciador “un modelo muy digital, en el que el cliente tiene todo el control de su relación con la operadora a través de medios digitales. La manera de comunicarnos con el cliente, la manera de escucharle y de dialogar con él, la manera de contratar…, todo es distinto”, añade.

A mediados de 2012 Orange relanzó Amena; sin embargo, desde la empresa más que hablar de segundas marcas prefieren decir: “Hemos optado por una estrategia multimarca gracias a la cual nuestra compañía abarca un mercado más amplio enfocado a distintos segmentos de cliente.

Dentro de esta estrategia, Jazztel se perfilaría como la primera de esas segundas marcas de Orange”, indica Ignacio López Bandrés, director de marketing residencial de Orange España, y continúa resaltando que “nuestros competidores han optado por rebrandings después de adquisiciones (Telefónica con Digital+, Vodafone con Ono). A través de nuestras diferentes marcas, Orange llega a todos los segmentos del mercado y puede adoptar estrategias distintas para competir en diferentes segmentos”.

Nuevo consumidor

La última de estas marcas low cost en lanzarse ha sido Lowi, en 2014, “como respuesta a un cambio de paradigma en parte de la sociedad española y como consecuencia de nuevas actitudes y comportamientos de los consumidores derivados de la crisis económica, las nuevas tendencias de comercialización de servicios por Internet y la búsqueda de una simplicidad y transparencia en los servicios de telecomunicaciones, que fuesen alternativas reales y fiables a las marcas tradicionales”, destaca Carmen Guerrero, directora de Lowi.

Pero Telefónica, Vodafone u Orange no están solos. Últimamente tienen un competidor que les sigue de cerca, MásMóvil. Según datos de la operadora, durante el primer semestre del año, ha captado 182.000 nuevos clientes de pospago.

Telefónica con Tuenti, Vodafone con Ono y Orange con Jazztel, Amena y Simyo pujan por las altas con 30 firmas online

Además, las principales telecos llevan años compitiendo con los OMV, de hecho, hoy hay en activo en el mercado español casi una treintena de operadores móviles virtuales. Y no parece que les vaya mal ya que, según los últimos datos difundidos por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, los OMV y el grupo MásMóvil obtuvieron al finalizar julio saldos netos de portabilidad positivos, con 10.076 y 39.403 líneas, respectivamente.

Por el contrario, Movistar, Orange y Vodafone perdieron líneas, ya que exportaron 16.028, 11.017 y 22.434 números más de los que recibieron de otras compañías. En total, en julio se portaron 523.532 números móviles, lo que supone un 11,9% más que en el mismo mes de 2016.

Reparto de líneas

Pero esas nuevas altas, ¿de dónde salen? ¿De la primera marca? “Captamos clientes que no están en Vodafone porque nos dirigimos a perfiles distintos y, por tanto, un cliente de Vodafone no es sensible a una oferta de Lowi”, afirma tajante Carmen Guerrero. El responsable de Tuenti matiza más: “La ambición y el foco de Tuenti es crecer de manera complementaria a Movistar, es decir, añadir clientes al grupo. Lógicamente siempre hay clientes de la primera marca que se mueven a la segunda, eso no se puede evitar, pero la inmensa mayoría provienen de otros operadores”.

En cuanto al público al que se dirigen, hay para distintos gustos. “Tuenti es una operadora para cualquier tipo de persona que se sienta cómoda en un entorno digital. Existe una leyenda urbana alrededor de que Tuenti es para jóvenes quizá por lo que nuestra marca significó en el pasado… Yo insisto que es para todos. Como mucho será para jóvenes de espíritu, quizás”, aclara Pablo Ledesma.

Mientras que Orange ofrece la gama de servicios más completa, con Jazztel se compite con un precio justo por lo que necesitas sin otros servicios adicionales, mientras que Amena está concebida para quienes precisan lo mínimo imprescindible, y Simyo, para quien busque las tarifas más baratas. Los nativos digitales son el público objetivo de Lowi, ya que “el precio es un punto clave para sus decisiones, pero también lo son la innovación y la transparencia”.

En cuanto a las distintas marcas del grupo MásMóvil, Yoigo apuesta por el cliente que busca el servicio más completo, la propia MásMóvil juega con ajustar el precio, mientras que Pepephone ofrece servicios casi únicamente online y Llamaya está especializada en llamadas hacia Latinoamérica. 

¿Hacia dónde crecer?

Terminaron 2015 con una facturación (30.821 millones de euros) y un esfuerzo inversor (más de 5.600 millones) similar al del ejercicio anterior, según los últimos datos anuales difundidos por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC).

¿Estaba estancado el sector? Parece que fue falsa alarma y las compañías de telecomunicaciones están sabiendo encontrar hacia dónde crecer, y, por ejemplo, el pasado mes de julio lograban que en España haya ya más líneas de fibra (5,7 millones) que digitales (5,6 millones), lo que facilita la oferta de paquetes de servicios a los abonados (móvil, fijo, televisión, Internet, etcétera), la especialidad de las grandes marcas.

Además, la telefonía móvil sigue aumentando, tanto es así que solo en julio se agregaron casi 300.000 nuevas líneas.

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Macron y Merkel lanzan un proyecto conjunto de cazabombarderos | Compañías

El revulsivo Macron ha llegado este jueves a la fragmentada industria europea de defensa. Francia y Alemania han acordado, durante un consejo de ministros conjunto celebrado en París, lanzar un proyecto para la construcción conjunta de una nueva generación de aviones cazabombarderos, primer paso hacia la consolidación de un sector en el que compiten productos europeos similares y en el que la adquisición pública de armamento apenas se coordina. El presidente francés, Emmanuel Macron, no ha dudado en calificarlo como “una gran revolución”.

“El objetivo de este cazabombarderos conjunto es unir la investigación y el desarrollo y coordinar las exportaciones”, ha señalado Macron en París durante una rueda de prensa junto a la canciller alemana, Angela Merkel. El presidente francés ha recordado que ese tipo de armamento requiere proyectos “muy pesados para los gobiernos y los ejércitos”, por lo que París y Berlín consideran imprescindible aunar esfuerzos. 

El plan francoalemán supone una sacudida tremenda para los cazas europeos que compiten en estos momentos: el francés Rafale, del grupo Dassault, y el Eurofighter, liderado por la británica BAE, y que suministra a los ejércitos de Reino Unido, Alemania, Italia y España. Ambos modelos luchan por imponerse en los mercados internacionales, una competencia que podría tener los días contados si el proyecto de Macron y Merkel sale adelante.

La propuesta coincide con el impulso a la Europa de la Defensa, una prioridad de Bruselas a raíz del repliegue de EE UU anunciado por Donald Trump, el empeño de la Casa Blanca en que los países europeos aumenten su gasto en armamento y la salida de Reino Unido de la UE, el principal socio, junto a Francia, desde el punto de vista militar.

La Comisión Europea aprobó el pasado mes de junio un Fondo Europeo de Defensa, dotado con 500 millones de euros al año en 2019 y 2020 para incentivar la coordinación en la adquisición de armamento y reducir duplicidades entre los ejércitos europeos.

Bruselas confía en que el Fondo (que se espera doblar a partir de 2021) contribuya a movilizar hasta 2.500 millones de euros de inversión al año y 5.000 millones a partir de 2021, y sirva para revitalizar y racionalizar la inversión en armamento.

El gasto militar del conjunto de la UE descendió un 11% entre 2005 y 2015, como consecuencia, en parte de la crisis de la zona euro y de las políticas de austeridad impuestas por Berlín. Aun así, la partida total asciende a 203.000 millones de euros, la segunda mayor del mundo después de EE UU.Pero Bruselas cuestiona la eficiencia de ese gasto porque cada país adquiere sus propios recursos sin tener en cuenta la complementariedad con el resto de socios.

Casi el 80% de la licitación pública del sector de defensa es nacional, según los datos de la CE. “En 2014”, según la CE, “la cooperación en la adquisición de equipamiento solo alcanzó al 22% del total de las compras”.

22.000 empleos en España


  • La construcción del cazabombardero Eurofighter Typhoon mantiene 22.000 empleos en España.

  • La Fuerza Aérea española cuenta con 60 Eurofighter, los 17 últimos entregados en enero de este año.

  • El bimotor monoplaza también lo utilizan los ejércitos de Reino Unido, Alemania, Italia, Austria y Arabia Saudí.

  • Este año, Omán se convertirá en el séptimo cliente de Eurofighter. Y Kuwait firmó el año pasado un contrato de suministro.

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