Alonso: “Somos un equipo de barrio y vamos a jugar la Champions League” | Fortuna

Su historia profesional puede considerarse de éxito. Estudió Derecho, que complementó con un grado en Gestión empresarial y con varios cursos de posgrado. Con todo este expediente académico, Nacho Alonso, madrileño de 45 años, comenzó a trabajar en el grupo gallego San José, dedicado en un principio a la distribución de firmas deportivas, donde en apenas seis meses fue nombrado subdirector, y con solo 26 años ascendió al puesto de director. Acabó dirigiendo nueve empresas y 12 marcas dentro del citado grupo empresarial. Fue hace dos años cuando decidió que quería dar un cambio, tanto a su vida personal como profesional. “Creía que tenía que hacer otra cosa en la vida”. Dejó el trabajo y se matriculó en un máster sobre digitalización en el ISDI. Le cambió la vida, como también lo hizo encontrarse, mientras paseaba a su perro por el Barrio de las Salesas, a su amigo Pablo Tresguerres. Le habló de un proyecto, Moonwater, en el que ya estaban implicados otros dos socios más, Daciel Fernández e Ismael Sánchez. A los cuatro, además de las ganas de emprender, les unía una tierra muy especial, Asturias.

Yes allí , en la localidad de Bueño, donde han establecido, con un millón de euros de capital, la sede social de la compañía, y de donde procede el agua del manantial con el que han elaborado la primera tanda de Moonwater, un refresco carbonatado con jengibre y lima, embotellado la noche del pasado 5 de octubre, en plena luna llena. Esta es la filosofía con la que nace este producto, buscando la diferencia con las superlunas y abriendo un nicho de mercado: cada lunada (añada) será diferente y en cada una de ellas se harán entre 10.000 y 300.000 latas. A pesar de que la sociedad está en Asturias, el cuartel general de Moonwater se encuentra en un vistoso ático, próximo a la calle Génova de Madrid. “He cambiado por completo mi forma de trabajar, ahora trabajo muchas más horas de manera diferente, me divierto mucho más”.

Su mesa de trabajo tiene impresos los dos rombos imagen de la marca, obra del diseñador gráfico Óscar Mariné. “Somos un equipo de barrio que venimos a jugar la Champions League de los refrescos”, afirma Alonso, coleccionista de todo tipo de objetos, desde calaveras a todos los objetos que tengan que ver con Star Wars. En la pared, dentro de un espacio “que queríamos que fuera cinematográfico”, destaca un gran mural, a modo de libro de visitas, con pintadas y firmas de familiares y amigos, con los mejores deseos para la empresa. De momento, quieren seguir siendo pequeños para ir creciendo poco a poco, “no buscamos capital de terceros, porque la idea es que si el plan dibujado en el papel se sostiene ser rentables a partir del segundo año”.

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Euskadi invertirá 295 millones en fomentar el emprendimiento | Compañías

Posicionar al País Vasco como un territorio atractivo para emprender. Ese es el objetivo básico del Plan Interinstitucional de Emprendimiento de Euskadi 2020 (PIE 2020), explica Aitor Urzelai, director de Emprendimiento del Gobierno vasco, a CincoDías . El programa, que se presentó esta semana en el Parlamento, recoge más de 300 acciones con un marco común y un repositorio único, y cuenta con una previsión presupuestaria de 295 millones hasta 2020.

“El plan es muy ambicioso. País Vasco siempre ha sido pionero en políticas públicas de emprendimiento, ahora se pretende que sea el mejor sitio para situar una startup”, explica Iñaki Ortega, director de Deusto Business School. El programa incluye medidas de formación, eliminación de barreras burocráticas o revisión de la fiscalidad. “Es amplio y apunta en la buena dirección. Involucra a todas las Administraciones –Gobierno vasco, diputaciones y ayuntamientos–”, indica Lander Beloki, decano de la facultad de empresariales de Mondragon Unibersitatea.

El ecosistema emprendedor vasco destaca por su carácter industrial

Otro de los objetivos de la iniciativa es fomentar la cultura emprendedora entre los ciudadanos vascos. “Hay todavía mucho camino por recorrer. Ahora mucha gente emprende porque no encuentra hueco en el mercado laboral”, lamenta Beloki.

El último informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) señala a Euskadi como una de las comunidades donde menos personas prevén iniciar un negocio. “Se detectó que se estaba perdiendo fuelle emprendedor, porque implica un riesgo. Las oportunidades de empleo hacen que la gente opte por la cuenta ajena”, dice Ortega.

Todos los actores destacan la importancia de la constancia en el apoyo al emprendimiento. “No son políticas a corto plazo, sino programas de lluvia fina, de generar un ecosistema”, afirma Ortega. “El ecosistema emprendedor destaca por su carácter industrial. Las startups tecnológicas que tengan una aplicación industrial tienen un encaje perfecto en Euskadi”, cuenta Urzelai.

La aventura de emprender

Euskadi invertirá 295 millones en fomentar el emprendimiento

Perfil. El emprendedor en Euskadi suele ser un profesional con formación universitaria que ronda los 40 años. Destaca el papel de las mujeres emprendedoras, que llega casi al 50%.

Nuevo perfil. Los expertos señalan un cambio. “Hay una nueva generación que emprende en industria 4.0, big data o intenet de las cosas”, cuenta Iñaki Ortega. La universidad de Mondragón imparte desde 2009 un grado centrado en el emprendimiento –LEINN–, donde los alumnos crean su propia empresa.

Reconocimiento. “Falta una labor de reconocimiento social del empresario. Aquí era algo que estaba mal visto. En otras culturas consideran que genera empleo y crea riqueza”, señala Gonzalo Artiach.

Abrir una empresa en España requiere 13 días de media, según el informe Doing Business del Banco Mundial. “Crear una compañía es fácil, pero lo más complicado es conseguir un primer cliente”, apunta Gonzalo Artiach, fundador de Decidata, una startup de Getxo (Bizkaia) que se dedica a la ayuda a otras empresas en la toma de decisiones mediante análisis de datos.

Esta compañía resultó elegida en uno de los programas de emprendimiento más conocidos, el BIND 4.0, una aceleradora que ofrece la posibilidad de firmar un contrato con una gran empresa industrial, explica Urzelai. “Para nosotros fue decisivo ser uno de los ganadores”, cuenta Artiach. Con esta iniciativa, Decidata logró un contrato con Euskaltel y este año prevé alcanzar una facturación de 175.000 euros.

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Rebeca Minguela: “Hablamos de cuarta revolución industrial cuando algunos no han salido de la primera” | Innovación

A Rebeca Minguela le sobran iPhones en el mercado. “Vamos por el 8, creo. Yo alucino. Con la cámara del tercero estaríamos todos muy felices”. Y le faltan revoluciones industriales: “Si en vez de invertir dinero en eso lo invertimos en que tengan agua corriente en Bangladesh, poco a poco, iremos llevando la primera revolución industrial a otros países”.

Este razonamiento ha tenido al menos dos consecuencias directas en la vida de la que fuera directora de Blink. El huevo es Clarity, la startup con que pretende optimizar el impacto social de las carteras de inversión a través de una metodología que valore a empresas, proyectos e incluso gobiernos en función de su eficiencia en este sentido; la gallina fue su inclusión en la lista de los 100 líderes jóvenes del Foro Económico Mundial. “Ha habido una repercusión mediática mayor de lo que esperaba. No me gusta tanto que me conozcan a mí, pero siempre es bueno que conozcan mi proyecto. Además, el foro tiene una red y hace eventos que te permiten tener acceso a mucha gente. Es un círculo virtuoso”, razona en un descanso entre reuniones durante su visita al South Summit.

En alguna ocasión has destacado las ventajas y desventajas de la naturaleza social de los trabajadores -menos productivos, pero mejores para trabajar en equipo-. ¿Nos ayuda a construir relaciones en eventos como este?

Puede ser. Aunque es otra forma de conexiones. En España quizás somos un poco más de profundizar en las relaciones que de ampliar la red. Yo personalmente tengo que esforzarme porque no me sale naturalmente. No es mi estilo ir a decir “hola, qué tal, qué haces, toma mi tarjeta, me voy”. Me parece artificial, pero es necesario. Y creo que en España empezamos a entender cada vez más la importancia de estas conversaciones -aunque ya llevamos años, no sólo está el South Summit-. Pero deberíamos aprovechar un poco mejor estos eventos.

Desarrollada la idea, hechos los contactos, ¿es mejor que un proyecto nazca en España o que se vaya fuera?

Yo monté Blink en España. Aunque nació igual que Clarity: incorporada en Estados Unidos y con una subsidiaria aquí. Creo mucho en el talento español y pienso que tenemos que aprovechar esto e invertir. Además, poner las cosas en marcha desde España es una buena idea porque te permite hacerlo a un coste más bajo. Pero puede ser un problema si no montas la estructura legal de un modo que te permita después escalar o salir fuera. A mí me pasó en Blink y me dio problemas. Y sé de otros emprendedores a quienes les ha pasado lo mismo.

Rebeca Minguela

En el ecosistema emprendedor hay una crítica constante: muchas trabas.

Crecer en España es muy difícil. Aunque las cosas han cambiado. Yo empecé con Blink en 2012 y en estos cinco años he visto una mejora considerable. Hay más financiación, se ha flexibilizado el tema de las contrataciones… Y otra cosa importantísima: la gente está más dispuesta a trabajar en una startup. Antes era muy difícil contratar porque preferían trabajar en Telefónica, Santander… Empresas grandes, establecidas y con menor riesgo. Esa percepción ha cambiado, ahora hasta está de moda venirse a una startup.

¿Llegamos tarde a este cambio de chip?

Es cierto que otros países de Europa, como Alemania o Reino Unido, empezaron un poco antes. Pero en Estados Unidos irte a trabajar a una empresa nueva o cambiar de empleo cada dos años se percibe como algo muy positivo. Aquí todavía me pasa que intento contratar a gente y me dicen: “Uy, si sale mal esto dentro de un año, cómo se va a ver en mi curriculum…”. La realidad es que cada vez se ve mejor.

Hay gente que se está lanzando a emprender porque está de moda y me da un poco de miedo que se esté idealizando ese mundo: es muy duro

¿Volverías a trabajar en una gran empresa?

Ahora no. Me encantó, por ejemplo, trabajar en Santander. Había gente muy buena. Pero no es el entorno en el que quiero estar ahora. Es un poco cuestión de personalidad. De hecho, estoy viendo que hay gente que se está lanzando a emprender porque está de moda. Y me da un poco de miedo que se esté idealizando este mundo. Es muy duro, es complicado, hay muchos riesgos, muchas cosas que gestionar, no es glamuroso… Tiene cosas muy negativas, pero va en la personalidad de cada uno y en el momento de su vida en que se encuentra.

¿Qué tiene Clarity que no tenga Santander?

En mi caso concreto, lo que prefiero de la startup con respecto a una empresa grande es la posibilidad de sentir que tengo un impacto directo con mi trabajo. La capacidad de decidir sin muchos niveles y la rapidez.

¿Cuáles son los fallos más frecuentes de las startups españolas que intentan saltar al mercado internacional?

Hay dos temas. El primero puede parecer algo muy tonto, pero no lo es: se trata del nivel de inglés. Cuando quieres vender algo internacionalmente y no somos los mejores en hablar otros idiomas -no lo digo yo, lo dice el informe PISA-, es complicado. El otro problema es cultural. No tenemos una cultura de venta como la estadounidense. Allí todo es una venta.

¿Qué hacen allí que no hagamos aquí?

Cuando yo llegué, fui a un partido de fútbol. No es que yo sepa mucho… Pero eran horribles: aquello no se podría ver ni en tercera. Y sin embargo, había un show tremendo. La gente estaba como loca. Pantallas, música, merchandising… Saben hacer muy bien la industria de venta y entretenimiento. Y lo hacen con todo. Si quieren, te venden arena en el desierto. Ahí tenemos mucho que aprender.

¿Qué aprendiste de tu experiencia con Blink?

Por ejemplo, cuando se trata de contratar, a valorar casi más la confianza en las personas que dejarme cegar por alguien que en un momento me parece súper brillante y el más listo de su clase. Además, esto fue en 2012, vendimos en 2013 y no nos ayudó estar en España. Eso es un hecho: si hubiéramos estado basados en otro sitio, habría sido más sencillo y la valoración habría sido más alta, aunque estuvo muy bien. Ahora sé que necesitas tener una presencia muy clara en Estados Unidos, con gente y con equipo.

Tienes que creer en lo que estás haciendo, pero sobre todo en ti. Y si el proyecto no funciona, pues a otra cosa.

Sólo en el South Summit hay 100 startups, 100 ideas distintas, 100 proyectos que podrían fracasar. ¿Estamos en unos juegos del hambre?

Creo que va a seguir pasando lo que hasta ahora: por desgracia, muchas de las ideas que vemos hoy van a fallar. Y una puede ser la mía. Cuento con eso y con eso juego. Pero creo que sí es verdad que ahora lo tenemos un poquito más fácil y que hay mucho por hacer.

¿Cuál es el reto de Clarity?

El más global que veo es combatir la desigualdad. Hablamos de la cuarta revolución industrial cuando hay algunos que no han salido ni de la primera. Suena muy tópico pero es así: estamos hablando de una revolución que llega a muy poca gente. Y que incluso a veces alcanza a sólo a los pocos cientos de miles que están en Silicon Valley. Si nos damos cuenta de que tenemos que resolver esta desigualdad y que la tecnología tiene que llegar a todos por igual, nuestra herramienta tendrá éxito.

¿Y el de un emprendedor que está dando los primeros pasos con un nuevo proyecto?

No desesperar. Hay un factor suerte muy grande: no todos los que creemos que hoy han llegado van a seguir ahí dentro de cinco años. El reto es no decir “soy un fracasado”. Tienes que creer en lo que estás haciendo, pero sobre todo en ti. Y si el proyecto no funciona, pues a otra cosa.

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Cinco grandes semilleros de ‘start-ups’ | Fortuna

Los viveros de empresas son parte fundamental de un ecosistema emprendedor fuerte, ya que reducen la mortalidad de los proyectos. Surgidos en los años noventa en Europa, en España han tenido un desarrollo más reciente, pero explosivo. En pocos años, estos semilleros se han multiplicado por todo el territorio para ayudar a miles de profesionales a crearse el empleo que no han podido conseguir en el mercado laboral.

La mayoría de estas aceleradoras de negocios han sido promocionadas por ayuntamientos, comunidades autónomas, universidades y cámaras de comercio, aunque últimamente también han aparecido algunas patrocinadas por inversores privados.

Junto con su impacto social, las universidades españolas han encontrado en los viveros una forma eficaz de trasladar al mercado los resultados de sus investigaciones y de introducir a sus titulados en el circuito de la economía. Las escuelas de negocios, por su parte, ven en ellos una fórmula de afianzar la vocación empresarial de sus alumnos y de generar redes de contactos entre ellos y otros agentes del ecosistema de innovación.

Según la comunidad de inversión Startupxplore, en España hay unos 278 viveros, de los cuales 140 son aceleradoras, 99 incubadoras y 39 cumplen ambos roles.

Las incubadoras acogen a los emprendedores en espacios de trabajo compartido (coworking) durante periodos de entre uno y cinco años para protegerlos mientras maduran su idea de negocio. Las aceleradoras, en cambio, impulsan proyectos en fases más avanzadas para acelerar su salida al mercado.

Mientras las primeras dependen de entidades públicas y alquilan los espacios a precios subvencionados, las segundas dependen de inversores privados que aportan capital para el arranque de los proyectos a cambio de una participación en los beneficios.

De acuerdo con Startupxplore, el 10% de los viveros españoles depende de universidades. “Entre ellas suelen ser mucho más habituales las incubadoras, que a través de un proceso de formación, asesoría y coworking, ayudan a que las ideas de sus alumnos se conviertan en empresas, lo que a menudo complementan con apoyo financiero e incluso servicios horizontales, como el acceso a abogados con los que tienen algún acuerdo”, dice Javier Megias, su consejero delegado.

En cuanto a la calidad de sus programas, Megias sostiene que las incubadoras universitarias están bien valoradas, quizás por delante de las dependientes de entidades públicas y por detrás de las privadas. “Pero depende muchísimo del equipo gestor, del valor real que aporten al proyecto y hasta qué punto se involucren”. A continuación presentamos cinco que destacan en estos tres aspectos.

EsadeCreápolis. Dos en uno hasta levantar el vuelo

EsadeCreápolis
Espacio de networking en EsadeCreápolis. Esade

Es el ejemplo perfecto de cómo una entidad puede tener la doble vertiente incubadora-aceleradora. EsadeCreápolis es el parque empresarial creado por la escuela de negocios barcelonesa para alojar a start-ups, pymes innovadoras y departamentos de I+D de grandes empresas.

Desde su inauguración en 2009, han pasado por él 229 emprendedores, entre los que está María Fernanda González, cofundadora de la firma de software Moca: “Llevamos tres años aquí y nos ha ayudado mucho a captar socios. Nos invitan a conferencias sectoriales, donde tenemos la oportunidad de contactar con potenciales clientes e inversores”, comenta la emprendedora, que tiene una ronda de financiación abierta por 400.000 euros.

El campus se sostiene con los ingresos generados por el alquiler de los espacios (Moca es uno de sus inquilinos) y la prestación de servicios. A esta faceta de incubadora sumó hace seis años el programa de aceleración Empenta (Impulsa en catalán), dirigido a empresas tecnológicas que ya tengan su prototipo listo y necesiten financiación.

“Por lo general son proyectos científicos a los que les falta capacidad de gestión”, señala Oriol Alcoba, director general de EsadeCreápolis. “Durante seis meses los incubamos —aunque no necesariamente estén aquí— con clases magistrales, consultoría y mentores”, añade.

El programa, que acaba siempre con la presentación de los proyectos a un foro de inversores, admite 20 start-ups al año.

Actúaupm. El puente de la Politécnica con el mercado

Actúaupm
Taller de Actúaupm en la Politécnica de Madrid. El País

La Universidad Politécnica de Madrid tiene un programa de innovación, UPM Innovatech, y otro de emprendimiento, Actúaupm, que están abiertos a su comunidad universitaria e incluso a personas externas, siempre que formen equipo con alguien de dentro. Ambos programas tienen su sede en el Centro de Apoyo a la Innovación Tecnológica (CAIT) inaugurado hace cuatro años junto al Centro de Empresas, constituyendo así un ecosistema de innovación que busca estrechar lazos entre la academia y el mercado.

“Innovación, viabilidad, equipo y las ganas que demuestren son los criterios de selección que tenemos en cuenta”, indica Arístides Senra, director del programa. No hay un número máximo de plazas. “En las últimas ediciones hemos recibido unas 500 propuestas anuales que involucran a más de 1.000 personas”, detalla. El edificio del CAIT dispone de un total de 25 espacios para start-ups consolidadas y 10 en modalidad compartida para start-ups en fases tempranas.

Para estas últimas, el tiempo de permanencia en la incubadora es de seis meses prorrogables otros seis, en tanto que para empresas consolidadas no hay un límite definido. “Normalmente se quedan hasta que tienen necesidad de un espacio mayor por el crecimiento del negocio”, apunta Senra. En sus 14 años de vida, Actúaupm ha creado 230 start-ups que han atraído más de 54 millones de euros de inversores privados desde 2007.

DeustoKabi. La entrevista personal es clave

DeustoKabi
Emprendedoras reciben asesoría en la incubadora de Deusto. Deusto BS

Deusto tiene dos incubadoras, una en su campus de Bilbao y otra en el de San Sebastián. La primera se abrió en 2009 y ha acogido 43 proyectos. El vivero donostiarra se creó en 2011 y desde entonces ha incubado 48 iniciativas. Ambas forman parte del Centro de Emprendimiento de la universidad vasca. Entre los servicios que prestan, los más apreciados por los emprendedores son los de networking y conformación de equipos. Este último da a los estudiantes la oportunidad de realizar sus prácticas en start-ups.

La universidad imparte dos programas formativos (DeustoStart para proyectos en fases iniciales y Deusto Digital Accelerate para fases avanzadas), organiza foros de inversión y cuenta con la Escuela de Business Angels. Para formar parte de este ecosistema, es preciso que alguno de los integrantes del equipo promotor pertenezca a la comunidad universitaria y que el objeto social de la empresa esté vinculado con el conocimiento que se imparte y genera en ella.

La selección se basa en una entrevista personal con los miembros del equipo promotor en la que se miden aspectos como su capacidad de adaptación a situaciones adversas y su asertividad. Una vez superada esta prueba, el equipo puede permanecer en la incubadora por periodos que varían dependiendo del grado de desarrollo del proyecto. Si está en fase inicial, la estancia es de seis meses prorrogables por otros seis. Una vez constituida la start-up, puede domiciliarse durante dos años prorrogables a un tercero.

European Coworking. Estancias en incubadoras europeas

Rocío Torres
Rocío Torres, fundadora de Spain in the Bag, estuvo cinco semanas en el Impact Hub de Praga gracias a un programa europeo que coordina EOI. El País

Rocío Torres, licenciada en turismo, estuvo cuatro años trabajando en un hotel en Londres. El tiempo que perdió haciendo papeleos para obtener permisos la motivó a crear Spain in the Bag, una agencia que ayuda a estudiantes y profesionales extranjeros a instalarse en España. La consultora orienta al expatriado sobre los pasos a seguir para tramitar la tarjeta de residencia, abrir una cuenta bancaria o conseguir piso o colegio para los niños. “La idea es que cuando llegue encuentre todo listo”, afirma.

El año pasado, la emprendedora fue seleccionada por el programa European Coworking para realizar una estancia de cinco semanas en una incubadora de la Unión Europea (UE). Participan viveros de 12 países, pero en su caso, fue asignada al Impact Hub de Praga, donde recibió formación y asesoramiento.

Torres dice que la experiencia le sirvió para definir su mercado, valorar el proyecto y aprender a captar clientes en Internet. “Para poder lanzarte necesitas saber un poquito de todo: economía, marketing, gestión de equipos… Si te faltan conocimientos en un área, el programa te ayuda a completarlos”, explica.

Financiado por el Fondo Social Europeo y coordinado en España por la Escuela de Organización Industrial (EOI), el programa ha celebrado dos ediciones. Ahora prepara la tercera, cuyas inscripciones estarán abiertas en www.eoi.es hasta el 24 de septiembre, pero únicamente para iniciativas de Extremadura, Andalucía, Castilla-La Mancha, Murcia, Canarias, Asturias, Galicia, Ceuta y Melilla. Hay cupo para 50 start-ups. Una decena deben enfocarse en economía verde o circular.

Innovation Factory. Dinero para capital riesgo

Innovation Factory
El Innovation Factory de la Universidad de Navarra. UNAV

La Universidad de Navarra creó hace dos años el Innovation Factory, un centro de innovación y emprendimiento con el que lleva al mercado sus investigaciones, genera habilidades empresariales en sus alumnos y les ayuda a sacar adelante sus ideas de negocio. En paralelo, promovió la constitución de un fondo de capital riesgo de 8,5 millones de euros para financiar iniciativas que se encuadren dentro de estas tres líneas. El fondo aporta un máximo de 500.000 euros por proyecto y siempre en la modalidad de coinversión. Este primer año ha participado en las rondas de seis start-ups que han levantado 1,5 millones en total.

La gestora Clave Mayor administra el fondo y la universidad lo nutre de proyectos. “No somos un fondo de inversión puro”, aclara David Luquin, director general de Innovation Factory. “No queremos competir con otros fondos sino colaborar con ellos presentándoles proyectos que salen de la universidad y ayudan a que esta sea mejor”.

En el plano de la aceleración, la universidad no tiene un programa estándar de duración definida sino que ajusta sus servicios a las necesidades de cada proyecto. “No hacemos convocatorias ni abrimos ventanas de entrada. Si eres alumno o exalumno y tienes una idea de negocio, puedes reunirte con nosotros y te ayudamos a armar el proyecto y buscar financiación”, puntualiza. Hoy el centro de Pamplona apoya a 90 emprendedores.

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Diez consejos para emprender en septiembre | Emprendedores

Septiembre es uno de los meses más dinámicos en cuanto a emprendimiento y creación de empresas. Así lo corroboran los datos del INE, correspondientes al mes de septiembre de 2016. En ese momento, según sus estadísticas, se crearon un total de 7.000 nuevas corporaciones. La cifra coloca a este periodo como uno de los más activos en ese sentido. Es por ello que, desde RB Ruiz Beato Abogados han recopilado estos diez consejos, para empezar los proyectos con mayores probabilidades de éxito.

  1. Producto o servicio testeado. Tener claro el negocio es fundamental. Haber probado el producto o servicio que se va a comercializar, ver cómo funciona, si cumple con los objetivos marcados, si cuenta con el valor diferencial que se pretender, etc. es vital para que un negocio funcione bien desde el principio.
  2. Conocer el mercado y la competencia. Hacer un análisis del mercado en el que se va a vender el producto o servicio concreto, así como de la competencia que existe. Una buena evaluación inicial de ambos factores favorece un buen servicio para los clientes.
  3. Cuidar la marca online y offline. Tanto la web, como las redes sociales, los dominios, etc., deben planificarse y cuidarse. Y no solo en España, sino también de cara al exterior.
  4. Firma un pacto de socios. Para empezar bien un negocio es básico que los socios tengan claro cuál es el trabajo de cada uno, cómo va a funcionar la empresa. Qué funciones deben desempeñar, qué retribución va a percibir cada uno, etc. dejar claro todo esto evitará conflictos en el futuro que podrían irrumpir en el buen funcionamiento de la empresa.
  5. Elegir buenos empleados. Además de buenos profesionales, que vayan a desarrollar bien sus funciones, es preciso que sean personas que compartan la ilusión de un proyecto común, que les seduzca las ganas de crear y tengan ambición por ver crecer algo propio. También hay que exigir, pero comprender a los empleados. La empatía es fundamental.
  6. Financiación. No es recomendable empezar un negocio sin tener una financiación que asegure la viabilidad de la empresa y la duración de la misma. Por ello, elegir un buen sistema de financiación es muy importante para emprender un proyecto.
  7. Aprovecha la externalización. Es importante reducir gastos, especialmente al principio. Por ello es buena idea externalizar ciertos servicios para ahorrar costes. De esta manera, podrás tener toda la estructura, pero sin tener que contratar personal de todas las áreas.
  8. Separar las amistades. no dejarse llevar por la amistad con alguien porque en los negocios hay que mirar por el bien empresarial. Tampoco es recomendable iniciar un negocio con un amigo, por si hay diferencias en el futuro. Lo mejor es asociarte con alguien profesional, que conozca el mercado y sepa gestionar bien su trabajo.
  9. Establece los roles. Que cada uno sepa lo que tiene que hacer y ante quién responder es también síntoma de una buena organización empresarial. Hay que saber delegar y asumir responsabilidades por igual.
  10. No temer a la soledad. Cuando se empieza un negocio se suele estar tiempo solo para poder poner todo en marcha, tomar decisiones, organizar el negocio, etc. se deben asumir ciertos compromisos, sacrificios y obligaciones de forma individual. Es mejor asumirlo desde el primer momento. Cuando pase el tiempo, esa soledad habrá sido el inicio de lo que has conseguido.

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Autónomo frente a SL: pistas para saber qué es lo que más me conviene | Autónomos

A la hora de emprender un negocio las dos opciones más comunes son el profesional autónomo y la sociedad limitada (SL). Cada una de las opciones tiene unas características y requisitos diferentes, y, en función del tipo de negocio, del capital disponible, así como del número de personas que vayan a iniciarlo será más conveniente uno u otro.

Diferencias y similitudes entre un autónomo y una sociedad limitada

  • Tanto un autónomo como una sociedad limitada pueden formarlo una sola persona. Sin embargo, en el caso de la SL puede haber más socios, sin determinar un mínimo ni un máximo. Cuestión que no está contemplada en el caso del trabajador por cuenta propia.
  • Para comenzar un negocio como autónomo no es necesario un desembolso mínimo inicial, mientras que para formar una sociedad imitada se debe aportar un mínimo de 3.000 euros de capital social.
  • La responsabilidad frente a las deudas es también un aspecto básico en los negocios. En la sociedad, como su nombre indica está limitada. Esto significa que el socio solo responde con su capital aportado. Sin embargo, los autónomos deben responder de sus deudas a terceros hasta con su propio patrimonio, incluso con los bienes de su cónyuge, si estuviera casado/a. únicamente podría evitarlo si el autónomo se hace de responsabilidad limitada.
  • Los autónomos no tiene órganos sociales, y las sociedades cuentan con dos: la Junta General de socios y los administradores. La Junta es la responsable de censurar la gestión social, aprobar las cuentas, nombrar a los administradores, modifica los estatutos, aumenta o reduce el capital social, etc.; y los administradores gestionan la empresa y la representan.
  • Los autónomos deben pagar el Impuesto sobre la renta de las personas físicas (IRPF) aplicado al rendimiento por actividades económicas, mientras que la responsabilidad fiscal de una sociedad limitada es el Impuesto de Sociedades. Este tributa, dependiendo de cada caso entre un 15 y un 25%. El IRPF es, incluso, más difícil de calcular, puesto que se establece en función del tipo de actividad concreta y los ingresos del profesional en cuestión. Como norma general, los expertos establecen que si los ingresos anuales son superiores a los 40.000 € es conveniente ser Sociedad, en lugar de autónomos, porque se pagarán menos impuestos.
  • En el caso de las SL deben realizar una certificación negativa del nombre de la sociedad, y obtener un NIF (número de identificación fiscal). El los autónomos no es necesaria ninguna de las dos.

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Javier Martín: “El talento joven huye de las grandes empresas” | Fortuna

Desde pequeño le gustaba hacer cosas. Siempre fue un niño inquieto. Tal vez por ello, Javier Martín, nacido en Móstoles (Madrid) hace 24 años, decidió estudiar telecomunicaciones. Comenzó desarrollando aplicaciones para compartir fotografías, hasta que Telefónica lo fichó con 16 años para el proyecto Wayra. Una experiencia que le cambió la vida, ya que empezó a relacionarse con el entorno del emprendimiento. Es cuando monta una aplicación para conectar gente. A pesar de tener financiación, el proyecto no salió adelante. El fracaso le sirvió además para afianzarse en la multinacional, que preside José María Álvarez-Pallete, en el departamento de seguridad, el mismo del que es responsable Chema Alonso. En paralelo, monta una agencia de diseño y desarrollo de producto. Es el momento en que decide independizarse y emprender su carrera profesional en solitario y crear Fudeat, una plataforma de empresas de catering. En una de ellas, Armiñan, se celebra esta entrevista.

¿Por qué abandona Telefónica y decide comenzar en solitario?

Conseguí una beca de redes con Telefónica para ir a San Francisco, a Stanford, y me gustó ver cómo evolucionan las empresas allí. Observando que la tendencia era la gastronomía, y que el catering estaba muy evolucionado, mucho más que aquí, vi la posibilidad de fundar un proyecto de este tipo en un país tan gastronómico como España. En EE UU, una empresa como Ezcater es un modelo de negocio que en un año facturó 150 millones. En España, el sector del catering mueve 3.500 millones de euros y creemos que tiene mucho potencial.

Una de sus empresas fracasó por falta de entendimiento entre los socios; ahora son nueve compañeros, ¿con qué criterio los ha seleccionado?

Ha sido importante que fuéramos complementarios, que cada uno aportara en una determinada área. Tenemos tres socios financieros, que son los fundadores de Tuenti, Hawkers, que además de ayudarnos con el know how, nos facilitan que acudamos a las rondas de financiación. También ha entrado en el accionariado el grupo hotelero Palladium, que nos va a ayudar con la expansión. Son socios financieros que se comprometen en el día a día. La inversión hasta ahora ha sido de 180.000 euros, más la parte tecnológica, que la hago yo como inversión adicional y que está valorada en 70.000 euros. Necesitamos conseguir dos millones de euros para poder llegar a todo el territorio nacional.

¿Cuál es el principal problema de una empresa que comienza?

Cuando se lanza un proyecto, uno de los problemas es la tecnología, y también el posicionamiento. La tecnología da miedo, sobre todo cuando no la entiendes. Lo normal es pensar que te engañan, y saber todos los entresijos te ayuda. En cambio, los tecnológicos no saben cómo funciona la puesta en marcha de un proyecto. Siempre las personas son más importantes que el producto.

Ha sido un joven precoz dentro del ecosistema emprendedor.

Desde los 13 años llevo programando. Influyó cuando era pequeño el tema de la seguridad informática. No tengo vena empresarial, lo que me gusta es tratar las cosas que otros no han tratado. El hacking consiste en destruir, pero yo pensaba que era mejor construir, dar respuesta a los problemas. Un emprendedor es como una navaja suiza, con muchos usos y mucho aprendizaje por delante. Lo que más valoro es lo que aprendo en el día a día. Soy aprendiz de todo.

En España, el sector del catering mueve 3.500 millones de euros y creemos que tiene mucho potencial

¿Qué aprendió en Telefónica?

Es una empresa enorme, pero lo que no me gusta de las grandes corporaciones es su sistema jerarquizado, que impide que las ideas fluyan. Y sucede que cuando tienes ambición por crear cosas, no puedes. El talento joven huye de las grandes corporaciones, incapaces de atraer a este perfil. A la gran empresa le cuesta adaptarse a lo que busca un joven.

¿Qué deben hacer?

Tomar medidas para captar a ese talento joven que tanto necesitan. Ya están desapareciendo los despachos y se crean espacios compartidos. Se está lavando la imagen de las empresas para que desaparezca el corporativismo e intentar cambiar los mastodontes.

¿Qué quieren los jóvenes?

El talento joven quiere participar en la toma de decisiones. Es lo que impulsó Tuenti. La ventaja que tienen las startups es que te permiten virar y hacer las cosas. En Wayra, si lanzabas una idea se llevaba a cabo si era viable, en otro tipo de compañía sería impensable.

¿En qué quiere convertir a Fudeat?

Pretendo democratizar el mundo del catering, que siempre ha estado relacionado con bautizos, bodas y este tipo de celebraciones, y lo que deseo es integrarlo en el día a día de los ciudadanos. Que el catering se convierta en algo normal. La gente joven relaciona el catering con cosas de padres. Somos pioneros porque hasta ahora no había un marketing place que aglutinara a todas las empresas gastronómicas y en tan solo cuatro clics poder elegir la oferta gastronómica para un evento.

¿Ser pionero es importante?

Dijo Picasso que los buenos artistas copiaban y los grandes robaban. Es muy difícil crear algo desde cero. Las startups innovan en la idea, que luego hay que implementar. Nuestra idea es pionera; ahora hay que ver cómo la integramos en el mercado español.

¿Su proyecto es replicable en otros países?

Es un proyecto escalable, que necesita de socios locales para poder hacerlo. Las startups globalizan, pero no crean algo que sea evolutivo. Por ejemplo, Cabify es una gran empresa que se ha globalizado, pero no han creado nada. Hacer un cohete espacial para colonizar Marte, eso sí es crear; unas baterías energéticas para casa, eso es crear. Yo tiendo a crear, no a globalizar.

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Las ayudas a pymes y autónomos que ofrece el contrato de emprendedores | Autónomos

El contrato de emprendedores conlleva una serie de beneficios y ayudas para las pymes y autónomos que se acojan a él. Este tipo de contratación se ha visto recientemente modificada por la Ley 3/2017 de 27 de junio. Repasamos cómo quedan las ayudas y bonificaciones para las organizaciones que contraten bajo esta modalidad.

  • En primer lugar destaca el derecho a deducción de 3.000 euros de la cuota del periodo impositivo por el primer trabajador menor de 30 años contratado.
  • De igual modo, se tienen en cuenta que, en caso de contratar a un desempleado perceptor de prestación contributiva el autónomo recibirá una deducción de la cuota del 50%.
  • Estas deducciones se aplicarán a contratos con los que no se alcance una plantilla de 50 trabajadores y siempre que en los 12 meses siguientes al inicio de la relación laboral se produzca un incremento de la plantilla media total de la entidad en, al menos, una unidad.
  • Esta medida se podrá realizar hasta que la tasa de desempleo se sitúe por debajo del 15% en el caso de aquellas empresas que tengan menos de 50 trabajadores en el momento de la contratación. La misma se lleva a cabo por tiempo indefinido y a jornada completa y parcial.
  • Para ello, deberá establecerse un periodo de prueba de al menos un año. El mismo tiene como excepción cuando el trabajador haya desempeñado las mismas funciones con anterioridad en la empresa bajo cualquier modalidad de contratación.
  • Asimismo, el contrato al menos tres años desde la fecha de inicio de la relación laboral. También resultará obligatorio mantener el nivel de empleo en la empresa alcanzado con el contrato por tiempo indefinido de apoyo a emprendedores durante, al menos, un año desde la celebración del contrato.

En caso de incumplimiento de estas obligaciones se deberá proceder al reintegro de los incentivos. Sin embargo, no se considerará incumplimiento cuando el contrato se extinga por causas objetivas o despido disciplinario.

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10 claves para abrir negocio en el extranjero | Fortuna

Emprender y poner en marcha cualquier tipo de negocio no es nunca tarea fácil y el proceso puede ser aún más complicado si se quiere dar el salto al extranjero. Cuando se juega en el tablero global, no basta un buen producto, un buen servicio, un plan canónico de internacionalización… La falta de savoir faire cultural puede pasar factura económica y reputacional para cualquier compañía. Por ello, un grupo de estudiantes internacionales de la universidad americana Schiller International de Madrid ha elaborado una serie de claves donde recuerdan a los empresarios españoles qué hacer y qué evitar hacer si planean salir al exterior.

 1. Los contactos. En algunos países es prácticamente imposible comenzar un negocio sin contar con el apoyo de empresarios locales. En Rusia y China, por ejemplo, los contactos previos son absolutamente necesarios. En Egipto, las compañías extranjeras deben ser socias de empresas locales, con una participación del 51%.

2. El ritmo de las negociaciones. El número de encuentros necesarios para cerrar un acuerdo varía según los países. En algunos lugares, las negociaciones podrían alargarse por puro convencionalismo, y conviene estar preparado desde el primer encuentro. En Asia se requieren varias reuniones para cerrar acuerdos

3. Ir o no ir al grano. Los países del Este de Europa, como Rusia o Bulgaria, esperan que las reuniones sean ejecutivas y los temas se traten de forma directa, frente a otros países de Europa Occidental o Norteamérica, donde se valoran los encuentros sociales. En EEUU es habitual cenar con clientes.

4. La puntualidad. Aunque en España no es grave llegar cinco o diez minutos tarde, en países como Alemania, EE UU o China sí consideran la impuntualidad como un defecto. En el gigante asiático conviene aparecer, incluso, cinco minutos antes y en EE UU no cambiar nunca la fecha de una reunión.

5. Los obsequios. Mientras que en Europa no es algo tan habitual, la entrega de obsequios en la primera reunión con un socio internacional muestra educación, y es algo incluso esperado en EE UU. También en China es costumbre, pero debido al carácter reservado de muchos empresarios, debe hacerse con tacto y delicadeza.

6. El contacto físico. El lenguaje corporal dice mucho en cualquier lugar del mundo. Algo destacado de los españoles es la rapidez a la hora de romper la barrera del contacto físico al conocer a alguien. La cultura italiana o francesa no se diferencia mucho en cuanto a cercanía, pero otros países como Alemania, Rusia o China, la encuentran extraña e, incluso, inapropiada.

7. El lenguaje no verbal. Además de la cercanía física, existen otros factores del lenguaje no verbal que influyen en las relaciones profesionales con personas de diferentes culturas. El contacto visual, por ejemplo, será siempre un punto favorable y tomará especial relevancia en países como Rusia o Rumanía, donde se espera que sea permanente. El tono de voz también es muy relevante, debe moderarse especialmente cuando tratamos con empresarios asiáticos.

8. Utilizar algunas palabras en el idioma local. Recomendable en todos los casos, pero especialmente en países como Rusia o China, donde generalmente se asume el inglés como lengua común.

9. Diferencias regionales. No solo hay que conocer costumbres nacionales, sino que conviene mostrar interés por los regionalismos, si estos son acentuados. En países como Francia, China o India hay que tener en cuenta claves regionales y locales.

10. La política, ¿sí o no? Nunca se sabe con certeza la postura del interlocutor, por lo que es aconsejable evitar temas delicados como la política, especialmente la del país en cuestión. En determinados países es recomendable no hacer mención a los asuntos políticos a no ser que estés de acuerdo con el gobierno, especialmente en Rusia.

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Cómo hacer grande un pequeño invento | Fortuna

Lo más probable es que hoy en día nadie necesite leerse el manual de instrucciones para utilizar una fregona, pero aunque a veces lo parezca, el famoso invento español no ha existido siempre. Fue el resultado de un gran trabajo de innovación por parte de un emprendedor nacido en Logroño en 1925: Manolo Jalón. Así lo reconocen Juli Capella y Antonio Monturiol en el libro De la fregona al airbus (Editorial LID, 24 euros), un homenaje a este innovador que explica las claves de por qué un sencillo invento puede llegar a convertirse en un gran negocio.

Al parecer, en una conversación entre amigos, uno de ellos le sugirió a Jalón que si quería dedicarse a la empresa, podría fabricar utensilios prácticos, “como alguno que pudiera permitirle a las mujeres (las únicas que lo hacían por aquella época) fregar de pie”. La idea no era nueva, la mopa ya existía y el sistema de escurrido también. El propio Jalón se inspiró en diseños que había visto en EE UU y que dieron origen a la fregona, tal y como la conocemos. El primer prototipo, copiado del estadounidense, resultó excesivamente caro, pero le permitió advertir sus ventajas, así que se centró en conseguir abaratar los costes.

Sustituyó el complejo sistema de rodillos, que escurrían la mopa, por una cesta con agujeros, y el metal por el plástico, mucho más económico. Este nuevo modelo triunfó porque abarató notablemente la producción. Además, gracias a su forma, era apilable, lo que facilitaba el transporte y el almacenaje. Pero la clave de la fregona estaba en el escurridor monocasco de plástico, que al ser una sola pieza, era mucho más resistente. A Jalón se le ocurrió utilizar la técnica monocasco porque era ingeniero aeronáutico, y esta era la tecnología que se usaba en los aviones, aunque ahora su uso está más extendido. El caso ilustra, como recogen Capella y Monturiol, cómo una buena formación favorece la llegada de la innovación, pues los descubrimientos azarosos suceden muy ocasionalmente.

Con este bagaje, una mente creativa y una voluntad inquieta, se retiró de la aeronáutica, que desarrollaba en el Ejército del Aire, para saltar al mundo empresarial. La empresa que formó, Rodex, dio lugar a un centenar de productos más, como la jeringuilla desechable. Esta ya existía, pero una vez más, Jalón mejoró el producto y redujo sus costes. Algo en lo que ya centraban sus esfuerzos los fabricantes del momento, pero el logroñés contaba con dos cualidades que no siempre coinciden: creatividad y determinación. Su imaginación, a veces escasa en la dirección, le permitía dar con soluciones alternativas antes que sus competidores, y su arrojo, mantener los pies en la tierra y hacerle triunfar. Hoy en día, la fábrica original en Huesca sigue siendo la primera productora de jeringuillas del mundo. Su fabricación era un gran reto, pues necesitaba mucha precisión, pero el manejo del plástico que consiguió el ingeniero, gracias a la fregona, le concedió ventaja frente a sus competidores.

La experiencia con este material generó otros dos exitosos inventos más: la cubitera para hacer hielo, cuyo diseño es el más vendido en Europa. El siguiente triunfo fue el rodex-ware, una tartera de plástico mejorada. Jalón añadió una pestaña interior en la zona de ensamblaje del conocido tupper-ware, lo que aumentaba su hermeticidad.

Otro de sus grandes logros fue saber venderlos. Porque, según el experto en gestión empresarial Peter Drucker, la prueba de una innovación no es su novedad ni su contenido científico, sino su éxito en el mercado. Y Jalón lo consiguió.

El método Manolo Jalón

Para Juli Capella y Antonio Monturiol, “solo nos fijamos en el diseño de un producto cuando este no funciona”. El inventor español, Manolo Jalón, conseguía que sus productos, aparentemente sencillos, pasaran inadvertidos mejorando el diseño de instrumentos existentes. Cualquier innovación debe basarse en los conocimientos previos generados por el desarrollo tecnológico. Se trata de un caso de copia legítima y es lo que le hizo triunfar, junto con el manejo del plástico en una época en la que el material era casi un desconocido.

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