John Hagel: “Los líderes inspiran vías de conexión, no de ruptura” | Fortuna

Corren tiempos de cambio en todo el mundo, y muchas empresas no saben cómo adaptarse a la nueva realidad. Es ahí donde aparecen figuras como John Hagel. Este consultor estadounidense de 67 años es el cofundador y director del Center for the Edge de Deloitte, una rama de la firma de servicios profesionales radicada en Silicon Valley, con oficinas en Holanda y Australia, dedicada a identificar nuevas oportunidades de negocio y asesorar sobre ellas a las empresas. Hagel cuenta con ocho libros sobre gestión en su haber, además decenas de artículos e investigaciones sobre estrategia empresarial. Y defiende que, aunque la tecnología domina los cambios, la reflexión que deben hacer los ejecutivos debe ir más allá.

Dicen que se dedican a encontrar nuevas oportunidades de negocio. Ahora mismo, ¿dónde se encuentran esas oportunidades?

Estas deben ser relevantes y que puedan aplicarse a todas las industrias estén donde estén. Estas van desde nuevas formas de estrategia empresarial, a nuevos métodos de organización… Vamos a la esencia para que una empresa funcione y cree valor.

¿Ese valor viene dado por lo digital?

Muchas empresas se distraen con la tecnología, y nos preocupa. Quieren adoptar la inteligencia artificial, el blockchain… pero no piensan en cambiar la forma en que hacen negocios ni en el valor que pueden crear. Muchos solo quieren presumir de usar blockchain, sin más. Y como todo en la vida, hace falta un equilibrio. El mundo está cambiando de una forma tan trascendental que si no nos preguntamos qué tipo de empresa seremos, nos meteremos en problemas. No se trata solo de tecnología. Sí, la inteligencia artificial puede ayudar a crear y encontrar nuevos negocios. ¿Pero tienen sentido para mi empresa? Esto lo vemos mucho. No se hacen las preguntas más fundamentales.

¿Cuáles son esas preguntas?

Nosotros ponemos énfasis en que piensen en su estrategia de negocio. La mayoría de empresas opera con un plan a cinco años. Esa es su estrategia. Creemos que hacen falta otros métodos, que hoy la tecnología ha hecho necesarios y factibles. Defendemos una estrategia zoom in, zoom out (acercar y alejar). Es decir, poner un doble horizonte: uno a largo plazo, de 10 a 20 años, y otro a corto, de seis a 12 meses. Así puedes lidiar con un mundo en un cambio radical. A cinco años puedes mejorar, pero llegarás a un barranco por no ver venir las nuevas tendencias.

¿Se piensa demasiado a corto plazo?

No se piensa lo suficiente en el largo plazo. Con nuestro enfoque, las empresas pueden cuestionarse si en 10 o 20 años su mercado seguirá igual, y qué consecuencias tendrá para su modelo empresarial. El problema con los planes a cinco años es que te convencen de que, pasado ese tiempo, todo seguirá más o menos igual. De la otra manera, te preguntas si en 20 años todo será igual. Obviamente, no. Y si lo piensas necesitas reflexionar.

Muchas empresas hoy están en peligro por tener una estrategia demasiado cortoplacista.

¿Las empresas están sabiendo adaptarse?

Diría que la mayoría está en riesgo por ese cortoplacismo. Los cambios, la tecnología, genera más presión: en competencia, ritmos… Es humano que, ante ello, se reduzca el horizonte temporal, pero se pierde la perspectiva de lo que pasa y se adopta una estrategia reactiva, de querer responder a todo, y al final, no se responde a nada concreto. Eso crea más vulnerabilidad porque no se ve el tren venir.

¿La tecnología va a destruir empleos

Está bien tener algo de miedo. Hay más presión, más riesgos… Es sano, hasta cierto punto. La mayoría de tareas que hacen los humanos son muy estandarizadas, específicas y parecidas. En eso, las máquinas son más eficientes que nosotros.Será cuestión de tiempo que ellas las hagan. Pero es genial, porque obliga a preguntarnos qué podemos hacer, cómo podemos crear valor. La curiosidad, la imaginación, la creatividad, la inteligencia emocional… Son cosas en las que somos buenos. Creo que habrá una demanda ilimitada de ese tipo de cualidades, de artesanos, por parte de consumidores y de empresas.

¿Cómo debe ser el directivo ahora?

Un líder sólido, con las preguntas y respuestas adecuadas. Si no entiende los cambios que se están produciendo, los demás no le seguirán, y es él el que debe inspirarles en estos momentos. El líder tradicional siempre ha querido tener un control total. Ahora, los que mejor movilicen y motiven a los demás serán los más exitosos.

¿Y cómo deben los líderes afrontar situaciones de crisis como la que vive España

Es norma general que en los momentos de presión e incertidumbre se piense en grandes amenazas. Pero los líderes empresariales, políticos y sociales son los que inspiran la oportunidad de encontrar vías de conexión, no de ruptura.

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Fusiones en la pipeta del laboratorio | Compañías

La industria farmacéutica en nuestro país está muy atomizada. En el Ministerio de Sanidad hay registradas 257 compañías, 166 que forman parte de Farmaindustria y más de 100 son miembros de Asebio (Asociación Española de Bioempresas). Las más antiguas pertenecen a grupos familiares y las de reciente creación son fruto de spin off universitarios o parques científicos.

Entre las empresas familiares sobresalen: Esteve (1902) de Antoni Esteve y familia; Laboratorios Viñas (1911), Juste (1922), dirigida por Ines Juste, que representa la cuarta generación; Reig Jofre, de Reig-Biosca (1929) y Alter (1939), en manos de Miguel y Alberto Alonso Jenttoft.

En el capítulo de las sagas también figuran Grifols (1940), vinculado a Víctor Grifols; Almirall (1943), en manos de Jorge y Antonio Gallardo; Ferrer (1959), propiedad de Sergio y Beatriz Ferrer Salat, y Rovi (1946), perteneciente a los López-Belmonte.

La presión de los precios y la competencia de los fabricantes de genéricos las obligan a invertir en nuevos fármacos y patentes que sustituyan los ingresos que se perderán al expirar las licencias actuales. “La estrategia de reemplazo se realiza vía adquisiciones de empresas que se encuentran desarrollando nuevos medicamentos”, resalta Héctor Domínguez, director del deal advisory de KPMG.

Los laboratorios también buscan alianzas, apoyados por la facilidad para encontrar crédito tanto en Europa como en EE UU, o “venden activos no estratégicos para ganar eficiencia, liberar capital y centrarse en innovación”, puntualiza Roger Villarino, socio de financial advisory de Deloitte.

Compraventas

El mercado está en plena ebullición. Juste vendió este año su unidad de ginecología a Exeltis (Grupo Insud). Grifols invirtió 400 millones en pequeñas empresas punteras. FAES, Cinfa, Kern Pharma, Chemo, Esteve y Almirall están siendo activos en adquisiciones.

Entre las biotecnológicas, la catalana InKemia adquirió el laboratorio Micro-Bios y Otec Riera, empresas que sumaron una facturación de 2,1 millones de euros en 2016. Bionaturis se hizo con Zera Intein Protein Solutions (ZIP) por 1,6 millones de euros, KYMOS cerró la compra de la italiana Pharmaprogress y LipoTruePrimaderm adquirió el 51% de Ascidea, según Asebio.

Las negociaciones en España son largas, pues las compañías familiares son muy presidencialistas y les cuesta renunciar a dirigir la nave. Pese a esto, “continuaremos viendo operaciones corporativas en laboratorios farmacéuticos durante los próximos años”, pronostica Villarino.

Jaime del Barrio, sénior advisor de healthcare and life sciences de EY, asegura que hay compañías farmacéuticas buscando en el mercado alguna otra española o extranjera de tamaño similar, o más pequeña, a fin de ampliar productos o líneas que les permitan un mejor posicionamiento. “Ven a España como un puente de entrada en Europa, bien solas o a través de alianzas estratégicas”, añade.

Fondos 

 “La salud es un valor seguro para invertir, vivimos más tiempo y buscamos mayor calidad de vida; se descubren nuevos diagnósticos y tratamientos más eficaces y seguros, cambiando el ciclo de las enfermedades que, al hacerse crónicas, requieren más medicamentos”, comentan analistas de Fidelity y Pictet. Y es un pilar fundamental de la economía de datos, por lo que, a “los diferentes fondos de inversión, se han sumado también las empresas tecnológicas con sus soluciones e inversión propia”, apunta Del Barrio.

“La industria farmacéutica goza de buenos márgenes, las empresas de tamaño medio y con especialización pueden ser foco de inversión para el capital riesgo”, avanza Domínguez.

“Por muy grande que uno sea, las compañías han aprendido que las alianzas dan mejor resultado y en ese camino están las que mejor se adaptan a las necesidades de pacientes, profesionales sanitarios y autoridades”, concluye del Barrio.

 

 

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FC Barcelona: El súperfichaje de Neymar, un negocio rentable para el PSG | Fortuna

Se va. Neymar anunció ayer a sus compañeros del F C Barcelona que la próxima temporada no les acompañará en el terreno de juego. Vestirá los colores del Paris Saint-Germain (PSG), propiedad de Qatar Investment Authority (QIA), un fondo soberano de inversión, fundado en 2005, por el anterior emir de Catar, Hamad bin Khalifa Al-Thani, que pagará al Barcelona 222 millones de euros por rescindir el contrato del delantero brasileño. El traspaso más caro, hasta la fecha, de la historia del fútbol, por delante de los desorbitantes 120 millones que le costó al Manchester United fichar al jugador de la Juventus Paul Pogba, o los 101 millones que recibió el Totthenham por parte del Real Madrid a cambio de Bale, o los 94 millones que le desembolsó Florentino Pérez al Manchester United a cambio de Ronaldo.

Apuesta o capricho, lo cierto es que el fichaje de Neymar, de 25 años, a la espera de que se haga efectivo oficialmente, dinamita el supuesto fair play, que debería existir entre los equipos de fútbol y cuestiona las cláusulas de rescisión de contrato que acompañan a las estrellas deportivas. “Lo que sucede con este fichaje es cambia la dimensión del dinero. ¿Qué va a pasar cuando el Barcelona salga al mercado a comprar jugadores, sabiendo que tiene esos millones en sus arcas?”, se pregunta Fernando Pons, socio del área de deportes de Deloitte, quien añade que, por muy desorbitada que parezca la cantidad que se va a pagar por Neymar, va a resultar una operación rentable. “Es uno de los tres jugadores más importantes de Sudamérica, va camino de la cima, con capacidad para reemplazar a Messi cuando esté de retirada”. También juega a su favor que es uno de los jugadores con más seguidores en Asia. De hecho, Neymar ha regresado esta semana de China, adonde viajó para atender compromisos publicitarios.

Sobre la rentabilidad de la operación tampoco tiene dudas el director del Instituto Superior de Negociación de la Universidad Francisco de Vitoria, Juan Mateo. “Florentino Pérez es que cambió el modelo de negocio en el fútbol, y vio realmente que dónde había negocio estaba en los contratos publicitarios, en las ventas de camisetas, y no tanto en ganar la Copa de Europa”. Es el modelo que parece querer seguir el PSG, apunta el consultor, “generar ingresos derivados de la compra de jugadores”. Y pocos dudan que Neymar, si su entorno le acompaña y no le convierte en un juguete roto antes de tiempo, será la siguiente estrella deportiva, una vez se vaya apagando el brillo de Messi y de Ronaldo.

Desde el punto de vista deportivo, apunta el director ejecutivo de la escuela portuguesa de marketing IPAM, Daniel Sá, contratar a un buen jugador beneficia en primer lugar al club, en este caso, el PSG, que eleva el nivel y su categoría. “Aspira a ser un gran equipo, al igual que han hecho otros, como el Manchester, que no eran grandes y que gracias a los fichajes se han colocado en el primer nivel”, señala Sá. En esta idea también coincide el socio de Deloitte, quien cree que este fichaje además revitaliza la Liga francesa, sin peso hasta ahora entre las competiciones europeas. “Está en cuatro lugar, por detrás de la inglesa, la española y la alemana, que tienen a los mejores jugadores”, señala Pons.

Otro hecho relevante que ha conseguido Neymar, sin todavía haber pisado el Parque de los Príncipes, es dirigir todas las miradas y atención mediática hacia el PSG. “Está generando una atracción hacia el club que antes no había conseguido, gracias a una estrella mundial del mismo nivel que los astros de la música o del cine”.

En cuanto a las razones que mueven a un jugador a cambiar un equipo grande, como el Barcelona, por uno de menor relevancia, el dinero, apunta Sá, no es el primer motivo. “Es la sombra de Messi, y es más fácil que ahora conquiste un Balón de Oro. Va a ser la estrella máxima”, señala el directivo portugués. El pellizco de dinero, señala Mateo, también influye, porque el peligro lo tiene muy cerca el jugador, en su entorno.

A vueltas con la cláusula de rescisión

 El contrato de Neymar supondrá un cambio en de paradigma en el mercado del fútbol. Según señala Juan Mateo, los fichajes de los jugadores deberán estar ligados a variables, como la productividad, además de que la cláusula de rescisión debe ser revisada.

“Tiene que evolucionar en cuanto a la relación empresarial con el equipo. Es el único sector de actividad en el que se garantiza el salario aunque no se sea productivo”, señala el director del Instituto Superior de Negociación de la Francisco de Vitoria. “Debe seguir evolucionando con variantes de mejora sobre cuándo, cómo y de qué manera se debe ejecutar”, señala el socio de Deloitte, Fernando Pons.

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La temporada de fútbol de los 15.000 millones de euros | Fortuna

La industria del fútbol atraviesa una nueva época dorada. El grifo de los ingresos se ha abierto y parece que, al menos a medio plazo, no se va a cerrar. Derechos audiovisuales, el renovado apetito de las empresas por el patrocinio y una explotación creciente de los estadios permiten al sector, y sobre todo a las principales ligas europeas, aumentar cada año sus cifras de resultados.
Así lo pone de manifiesto la última edición del estudio Football Finance, de Deloitte, que analiza la evolución de las finanzas del fútbol europeo hasta la temporada 2015/16. En ese último ejercicio, la totalidad del sector, incluyendo clubes, ligas y federaciones nacionales, junto a UEFA y FIFA, generó un negocio de 24.600 millones de euros, casi 3.000 más que el año anterior, lo que equivale a un crecimiento cercano al 13% en un año.

Buena parte de ese aumento viene motivado por los clubes de las cinco grandes ligas europeas:la inglesa, la alemana, la española, la italiana y la francesa. Sus ingresos conjuntos crecieron en 1.400 millones de euros en un solo año, una variación del 12%. Entre las cinco suman 13.400 millones, lo que significa producir entre ellas solas el 54% de todo el dinero del fútbol continental. En la temporada pasada, a falta del cierre definitivo de los datos, la cifra ascendió a 14.270 millones, y para la que va a empezar, las cinco grandes ligas lograrán romper la barrera de los 15.000 millones, según prevé Deloitte.

Un objetivo que, como destacan desde la consultora, se ha hecho esperar más de la cuenta. La predicción inicial era alcanzar esos 15.000 millones en la temporada 2016/2017. Sin embargo, la pérdida de valor de la libra tras la victoria del sí a la salida de Reino Unido de la UE, de un 11% en los últimos 12 meses, lo ha retrasado un año. Algo que se ha dejado sentir entre los clubes de fútbol ingleses, aunque estos han sido, y seguirán siendo, los motores del crecimiento económico del fútbol europeo. El informe de Deloitte prevé que la Premier superará durante la próxima temporada los 5.000 millones de euros en ingresos, gracias al lucrativo contrato televisivo que entró en vigor el pasado verano, y que ha supuesto un incremento medio del 45% en los ingresos de los equipos por este concepto. Por ejemplo, el Sunderland, club que quedó último, ingresó 105 millones de euros, una cifra que en España solo igualan o superan Atlético de Madrid, Real Madrid y Barcelona. De esta forma, la Premier generará por si sola una tercera parte de todos los ingresos de las cinco grandes ligas europeas.

Precisamente la liga española se colocó la temporada 2016/2017 como la segunda competición que más ingresa, superando a la alemana, merced a la venta centralizada de los derechos audiovisuales estrenada el año pasado. Pasó a unos ingresos de 2.840 millones, un 16% más, por los 2.790 del torneo alemán. “El impacto de la venta colectiva de derechos por retransmisión en la Liga es evidente. Los ingresos combinados y la rentabilidad de los clubes aumentaron más rápido que en cualquiera de las otras cuatro grandes ligas europeas”, apunta Fernando Pons, socio de la división de deportes de Deloitte.

Aunque, eso sí, la consultora prevé que el orden vuelva a cambiar en el curso que empieza. La Bundesliga estrena un contrato televisivo, tanto a nivel nacional como internacional, que elevará su facturación total a los 3.200 millones. Mientras, la española se quedará en 2.990, y la italiana y la francesa quedarán sin apenas variaciones. En todos los casos, los derechos audiovisuales son los grandes generadores de nuevos ingresos. El 80% del crecimiento de la facturación en estas grandes ligas, entre la temporada 2015/2016 y la 2017/2018, tiene como explicación este concepto. La menos dependiente del mismo es la alemana, que cuenta con una mayor proporción de ingresos comerciales. Mientras, en las ligas inglesa y española las televisiones suponen más del 50% de los ingresos. Unos operadores que, como adelanta el informe de Deloitte, se verán amenazados por la entrada de nuevos jugadores al mercado de derechos, con empresas como Amazon, Facebook o Twitter firmando distintos acuerdos.

La revalorización de los derechos audiovisuales explica el 80% de los nuevos ingresos de las ligas desde 2015

Más ingresos, mayores sueldos

La mejora de los ingresos está permitiendo consolidar la rentabilidad de las ligas inglesa, alemana y española. Esta última logró un saldo positivo de 297 millones en la temporada 2015/2016, aún muy lejos de los 683 de la Premier. Y a más recursos, más gasto en sueldos. En el campeonato inglés se destinaron 3.047 millones a este fin en esa misma temporada, el 63% de la facturación total, más del doble que en España y Alemania, que no llegaron a 1.500. En la Premier, el gasto medio de cada equipo en su plantilla era de 152 millones, por 75 en España y Alemania.

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Europa busca una gran nube de medio billón de euros | Compañías

Europa sufre una deslocalización digital que pasa más desapercibida que la industrial pero que potencialmente es mucho más peligrosa para el futuro económico del Viejo Continente. Solo el 4% de los datos generados por la explosión de la cibereconomía se almacena en la Unión Europea, una mínima cantidad que refleja la escasa presencia del club en un mercado en plena ebullición.

La agenda digital puesta en marcha por la Comisión Europea intenta recortar distancias con EE UU, líder mundial en la gestión de datos. Pero las barreras nacionales, el rigor de algunas normas sobre privacidad y las limitaciones presupuestarias están dejando a Europa debajo de la lucrativa nube digital y al margen de los imprescindibles avances en ciberseguridad.

Un reciente informe de Deloitte, encargado por la Comisión Europea, calcula que el desarrollo de los servicios de la nube podría añadir unos 449.000 millones de euros a la economía europea en un plazo de cinco años. Casi medio billón de euros que, según el estudio, podría traducirse en una contribución neta al PIB de la UE de entre el 0,4% y el 0,7% al año. El desarrollo de la nube requiere, además, potenciar la seguridad, otro negocio en ascenso en el que Europa tampoco logra aprovechar todo su potencial.

Bruselas intenta facilitar que surjan grandes servidores paneuropeos

“No hay un solo gran actor europeo”, lamenta un reciente informe sobre ciberseguridad del EPSC, el centro de análisis estratégicos de la Comisión Europea. El documento describe la fragmentación del sector en Europa, “con más de 600 pequeñas compañías dando servicio a infraestructuras neurálgicas y a las Administraciones públicas. Y advierte de la “dependencia” de tecnologías desarrolladas fuera de Europa.

Sin grandes infraestructuras transfronterizas para almacenar datos y sin un blindaje para garantizar su seguridad, la nube europea no llega adquirir las dimensiones que desea Bruselas. La Comisión insiste en que “el tamaño del mercado es un factor esencial” para la localización y gestión de los datos. Y la ausencia de centros de envergadura en suelo comunitario deja a la UE relegada en una actividad crucial para la economía del siglo XXI.

En 2014, el valor del tráfico transfronterizo de datos alcanzó los 2,8 billones de dólares y superó al valor del tráfico de mercancías, según datos recogidos por la CE. Los informes del Fondo Monetario Internacional apuntan en la misma dirección e indican que el flujo transfronterizo de datos fue la relación comercial que más creció entre 2008 y 2012 tanto en Estados Unidos como en la Unión Europea.

El blindaje legal de los datos en Europa contrasta con su dudosa seguridad

Europa, sin embargo, apenas está sacando beneficio de esa explosión por culpa de un cúmulo de factores que Bruselas intenta superar, por ahora, sin éxito. Por un lado, la fragmentación del mercado digital europeo impide economías de escala para explotar grandes nubes transfronterizas de datos que cubran el mercado europeo, el mayor del mundo, con 504 millones de habitantes.

Por otro, el creciente número de barreras y restricciones nacionales, que se han doblado desde 2006, según la Comisión Europea, imponen una geolocalización de los datos que impide a las compañías explotar su información a escala europea.

En los últimos años, además, la UE se ha situado a la vanguardia mundial en la protección de datos y ha orientado gran parte de su esfuerzo legislativo en el campo digital hacia las garantías del consumidor en relación con la información que genera. En el mercado se ironiza con la conocida broma que apunta a que, a menudo, EE UU desarrolla un modelo de negocio, China lo copia… y Europa, lo regula.

EE UU copa el 83% de la facturación

Europa busca una gran nube de medio billón de euros

Bruselas quiere que la UE aumente su presencia en el mercado de datos digitales.

Deslocalización. Según la CE, de los 25 mayores proveedores públicos de servicios de nube digital en Europa, los 17 que tienen su sede en EE UU copan el 83% de la facturación total de esa actividad. Siete centros con sede europea captan el 14% de los ingresos. Y el 3% restante se lo reparten pequeños proveedores, generalmente europeos.

Costes. La Comisión señala que los costes de la energía, la normativa local o los regímenes fiscales influyen en la localización de los grandes centros de datos. Los estudios que maneja la CE muestran que los gastos de construcción de un centro de datos en Europa pueden ser un 120% más altos que en otras zonas del planeta y los costes operativos pueden ser hasta el doble.

Fronteras. Bruselas señala, sin embargo, que la fragmentación del mercado europeo, con tantos mercadillos como países, parece ser la principal razón para la ausencia de grandes gestores europeos en los servicios de nube. Las restricciones de geolocalización, que impiden el flujo de datos de un país de la UE a otro, complican de momento la explotación del negocio de la nube a escala europea y el crecimiento de las empresas del sector.

La propia Comisión parece arrepentida en parte de su tendencia reguladora en el tratamiento de datos, porque se han potenciado las garantías formales mientras se descuidaba la protección física de los mismos.

“Esas garantías se vuelven inútiles si en cualquier momento se puede acceder a los datos o hackearlos”, advertía en mayo el citado informe del EPSC de la Comisión. Y en sus propuestas para suprimir cortapisas al tráfico de datos, la CE también recuerda que la obligación de mantener los datos dentro de las fronteras de un país no significa necesariamente que estén más seguros.

Bruselas confía en que la supresión de las llamadas restricciones de geolocalización facilite la aparición de una nube paneuropea que redunde en beneficio de los proveedores del servicio y de los consumidores.

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