Maggie Henríquez: “El mejor producto del mundo se muere si no se comunica bien” | Fortuna

Ser una marca histórica vinculada al lujo, con un nombre reconocido en su sector, no es argumento suficiente para garantizar su futuro. Cuando Maggie Henríquez (Caracas, Venezuela, 1956) llegó a Krug en enero de 2009, se encontró una marca de champán alejada de su historia y de sus clientes. Ingeniera de sistemas, su trayectoria profesional ha pasado por grandes grupos de alimentación y bebidas, como Nabisco, en Argentina, o Seagram, en Venezuela. Llegó a LVMH en 2001 para hacerse cargo de Chandon para Argentina y Uruguay. Fue la primera mujer latina en dirigir una casa de champán francés.Hasta ahora, con éxito.

¿Qué vio cuando llegó a Krug?

Me encontré con una casa que sufría mucho. 2008 fue un año de caídas fuertes de ventas, y eso siempre hace que el ambiente se haga pesado, la gente esté triste… Pero a la vez sentí esperanza. Mi primer año no fue bueno, porque no entendí bien el problema que había. Aun así, nunca llegué a sentir que la gente había perdido confianza. Entre finales de 2009 y principios de 2010, todo se me aclaró. Me di cuenta de que había que reconectar con la historia, entender por qué existíamos, conocer más al fundador… Todo se dio al mismo tiempo, y ahí nació la determinación por transformar esa casa.

¿Se había perdido identidad?

La identidad, lo que nos diferenciaba, estaba ahí, porque es parte de la vida de esta casa. Pero oculta debajo de mucho polvo. El mejor producto del mundo se muere si no está bien comunicado. Hay que aportarle esa comunicación, porque es la que facilita el acceso y la comprensión para que la gente lo descubra y lo comparta. Ese ha sido el trabajo. Desde que nos dimos cuenta de eso, el panorama se abrió. Siete años después, todo está encaminando hacia la coherencia total.

¿La familia fundadora apoyó los cambios?

Olivier Krug [director de la bodega y sexta generación de la familia Krug] fue el primero en abrazar los cambios y promoverlos. Yo le doy mucho valor al hecho de tener a la sexta generación en la casa. Es parte esencial de ella. Por eso espero que podamos seguir con las distintas generaciones de Krug, porque es una fuerza particular y esta casa tiene ese espíritu familiar que hay que conservar. Cuando renovamos la casa, yo les dije a los arquitectos que quería una casa familiar. Es lo que hemos conseguido.

¿Fue una presión para usted que la señalasen como la primera mujer latina en dirigir un champán francés?

Yo ya venía con un recorrido, con una experiencia y con una edad. Lo más difícil fue el primer año. El no haber encontrado la solución más rápida y haber vivido ese fracaso, porque no fue lo que esperaba. Pero aquello fue lo que me llevó a encontrar el camino, y hoy estoy muy contenta. Es fantástico, sientes la energía de que todo ha cambiado y, a la vez, nada ha cambiado. Esta casa tiene una nueva energía. Cuando puedes hacer algo que contribuye al bienestar de otros, y puedes hacer lo posible para asegurar su continuidad, es un privilegio, un regalo de la vida. La manera de devolver ese regalo es aportando todo el trabajo que asegure que la casa podrá seguir donde siempre ha estado.

Somos la única casa que nació sobrela idea de hacerun homenajeal champántodos los años

En esa transformación han apostado por la comunicación digital. ¿Fue la estrategia para llegar a una clientela más joven?

La estrategia no ha sido querer llegar a un nuevo perfil de cliente, porque habíamos perdido también mucho de nuestro público tradicional. La casa había envejecido mucho, había tomado una actitud arrogante. Detesto la arrogancia, es la herramienta de quien no tiene confianza en sí mismo. Fuimos perdiendo nuestro público y los expertos no querían saber nada de Krug. Si te distancias, se olvidan de ti. Yo, como marca de champán, tengo que decirle a la gente lo que se está tomando. Interpreté lo que la gente estaba necesitando, que querían saber la historia de su botella, porque cada una tiene un sabor distinto. Buscamos una solución y eso lo aportó el digital. En la etiqueta trasera pusimos un número, el Krug ID, que, buscado en nuestra web, muestra el recorrido de la botella. Es algo que hacemos para respetar a nuestro consumidor, no tanto para buscar nuevos.

¿Pero cree que las casas tradicionales de champán deben ser más accesibles para un público más joven?

Como productores, tenemos que hablarles mejor y mejorar nuestra comunicación. Todo el champán debe ir a copas de vino, nada de flautas, favorecer su consumo para cualquier momento. Por ejemplo, comer con champán es delicioso. Y la gente no sabe nada de eso. Hay que comunicarlo, y nosotros podemos abrir ese camino. Los jóvenes se están yendo a otros alcoholes, pero cuando crecen vuelven al vino. Y entre los amantes del vino, que cada vez son más, el champán tiene un hueco grande. Creo que a la mujer le fascina el champán. Ese es el camino hacia el futuro.

¿Cómo concibe el lujo?

Para mí, lujo significa luz. Una casa de lujo debe ser la luz que alumbre el camino a los demás. En marroquinería, la diferencia de la industria de ahora con la de hace 30 años es abismal, porque las casas de lujo han inspirado a los demás y ellas se han ido reinventando para seguir siendo esa luz. Esta casa es una luz que alumbra el camino para inspirar a los nuevos productores, a los jóvenes que entran. Pero por años comunicamos mal y nos alejamos. Somos la única casa que nació sobre la idea de hacer un homenaje al champán todos los años, el Grande Cuvée. Somos champán.

¿Qué perspectivas de crecimiento tienen?

Nuestros volúmenes hasta 2025 ya los conocemos. La responsabilidad es calcular bien los tiempos para que los champanes lleguen al mercado en su máxima calidad. Prevemos un crecimiento lento en volumen y más rápido en valor, pero no tenemos presión. Debemos seguir esta nueva línea, el grupo nos apoya. Tenemos que ser coherentes con nuestra visión y no alejarnos de esa línea.

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Joaquim Clos, estilo londinense para una nueva generación hotelera | Fortuna

El sector hotelero de alto nivel atraviesa en España una etapa de transformación. Tanto de conceptos como de cadenas, y también de caras. Un rostro nuevo en el sector es el de Joaquim Clos, barcelonés, de 36 años, que ha tomado el testigo de su padre, Jordi Clos, al frente de Derby Hotels. Un proceso de relevo en el que, afirma, “aún estamos inmersos y del que creo que estamos disfrutando tanto él, como yo, como todo nuestro equipo”. Considera una suerte haber podido aprender de su familia valores “básicos para afrontar un reto de estas dimensiones. Creo que ellos, más que yo, son la clave del éxito”.

La temporada hotelera, también en el caso de Derby, está superando previsiones. Como analiza Clos, en las cuatro ciudades donde Derby está presente, Barcelona, Madrid, Londres y París, los datos “son buenísimos. El número de pernoctaciones sigue creciendo y el gasto medio del turista, no solo en nuestros hoteles, sigue aumentando también, así que no es únicamente el sector hotelero el que funciona, sino muchos otros que conviven en la ciudad”.

En su caso, Clos señala al cuidado del producto como el punto primordial de la estrategia de su empresa, y sobre el que pivotan los demás. “Mejoramos el producto y el servicio con innovación, con lo que vemos en otros negocios o en otras cadenas extranjeras o inventando nosotros mismos”.

Un hotel… que no sea Derby

Hotel Inkaterra Machu Picchu, en Perú.
Hotel Inkaterra Machu Picchu, en Perú.

Analizar lo que hacen otros hoteles va en el sueldo de cualquier ejecutivo hotelero, incluso de vacaciones. Un hotel que le impactó a Joaquim Clos fue el Inkaterra Machu Picchu, situado en el corazón de este mítico paraje peruano. También se queda con los pequeños hoteles de Punta Islita, en Costa Rica. A nivel urbano, cree que el mejor lujo está en Asia. El Four Seasons de Ho Chi Minh (Vietnam) o el Oberoi de Calcuta (India).

Buena mesa

La gran pasión de Clos siempre fue recorrer el mundo con su mujer, algo que ahora también comparte con sus hijos. Pero si tiene que señalar un capricho reciente, el último que se dio fue, precisamente, un viaje al País Vasco hace pocas semanas para cenar en el Asador Etxebarri, uno de los templos de la carne en España. Según él, “una visita obligada para cualquier amante de la brasa”.

Vía de escape

Pese a darse algún que otro homenaje culinario, como en el caso de Etxebarri, Clos intenta cuidar cuerpo y mente lo máximo que su agenda y sus obligaciones laborales le permiten. Para el cuerpo, dice hacer deporte e intentar comer sano entre semana, ya que, afirma, “el fin de semana es para disfrutar”. Para la mente, ha encontrado una vía de escape en dos disciplinas que le son de ayuda:el pilates y el mindfulness.

Su ciudad

Joaquim Clos, estilo londinense para una nueva generación hotelera

Una de las dos ciudades extranjeras donde Derby cuenta con un hotel es Londres. Lo tiene en el distrito de Bayswater, cerca de la estación de Paddington y a escasos metros de Hyde Park y los jardines de Kensington. Si tiene que quedarse con una ciudad, Clos elige Londres, “mi ciudad favorita”, aunque en estrecha competencia con Nueva York, adonde viaja siempre que puede, además de Roma y Marrakech.

Gusto por lo moderno

La capital británica es su ciudad fetiche y allí también se encuentra su tienda de moda preferida. Es Dover Street Market, un establecimiento multimarca con las últimas tendencias de la moda, con un estilo alternativo y moderno y con prendas de modistas que no son sencillas de encontrar. Está ubicado en Haymarket, junto a la National Gallery y muy cerca de la emblemática plaza de Picadilly Circus.

Lectura

Ébano, de Kapuscinski.
Ébano, de Kapuscinski.

Otra de las grandes aficiones de Joaquim Clos es la lectura. Sus gustos se concentran, sobre todo, en el género histórico y en las biografías. “Uno de los mejores que he leído sobre las guerras en África es el de Ébano (Anagrama), de Ryszard Kapuscinski”. En esta obra, el escritor y periodista polaco relata sus experiencias en el continente africano, donde fue corresponsal durante décadas. “Y, cómo no, cualquiera de Dominique Lapierre”.

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Pedro Miró: “El líder debe tener humildad y autoestima” | Fortuna

Pedro Miró (Manresa, 1953) ha dedicado su vida al sector gasista y a Cepsa, donde hoy ejerce como vicepresidente y consejero delegado. Desde su incorporación en 1976 ha conocido muy bien su estructura como responsable del centro de investigación, director de tecnología, director de exploración y producción o la Dirección General Técnica. Fue presidente de Medgaz y desde 2013 es vicepresidente y consejero delegado. En esta conversación me desgrana algunas de las claves para dirigir a su equipo: dedicación, esfuerzo, flexibilidad y curiosidad.

¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?

Entiendo el liderazgo como un rol esencial y temporal. Esencial, porque no todo son blancos o negros. Hay un proceso de toma de decisiones, con un responsable último de las mismas. Temporal, porque los resultados no siempre son positivos y el líder que no produce resultados es banal. El profesor Juan Antonio Pérez López decía, y estoy de acuerdo, que un buen líder ha de centrarse en dar ejemplo y generar negocio.

¿Dónde aprendió y adquirió estas habilidades de liderazgo?

En Cepsa. He desarrollado toda mi carrera profesional en esta compañía, a la que llegué como becario, a su recién fundado centro de investigación, a principios de 1976. Mi compañía, a lo largo de estos años y a través de diversos programas de formación y desarrollo profesional, me ha dado la oportunidad de desarrollar y adquirir diversas capacidades. Además, evidentemente, durante todo este tiempo he tenido la oportunidad de interactuar con muchas personas fuera de mi empresa, líderes o no, de los que he tratado de aprender todo lo que he podido.

¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más a ser un líder?

No tengo un modelo. Me cuesta decir de quién he aprendido más, pero, probablemente, sea de Salvador Anglada, antiguo delegado del consejo de Cepsa y responsable de nuestro desarrollo petroquímico, quien me ofreció la oportunidad de trabajar aquí y me enseñó la importancia de un buen partenariado.

Los valores y el ejemplo son esencialesen la gestión.

En su trayectoria profesional, ¿cuál ha sido su reto más complejo o su mayor fracaso? ¿Qué aprendió de él?

Sin duda, mi reto más complejo ha sido el lanzamiento de Medgaz, un proyecto que pretendía construir el primer gasoducto directo entre África y Europa. Carlos Pérez de Bricio me ofreció la oportunidad de liderar este proyecto que, se suponía, solo presentaba algunos retos técnicos. Aunque estos no eran despreciables, eran insignificantes frente a muchos otros de carácter político y estratégico. Nos enfrentamos, entre otros, a la pertinaz oposición del operador dominante, de las Administraciones y de diversos agentes sociales de ámbito local. Finalmente, después de ocho años de esfuerzos, logramos lanzar un gran proyecto y crear una fructífera empresa. Con ello aprendí que lo imposible llega un momento que es posible.

¿Cuáles son sus retos tras la crisis? ¿Son distintos de los que tenía antes?

Nuestro sector, el energético y, en especial, el de oil & gas, ha atravesado un periodo muy complejo, con una caída brutal de precios de materias primas y una alta volatilidad. En Cepsa hemos reaccionado ante esta situación con una especial atención al control de costes y un refuerzo a nuestro modelo integrado. Los resultados de los últimos dos ejercicios prueban que la respuesta ha sido la adecuada. De modo general, un líder debe tener una buena dosis de humildad y de autoestima. Y ante las adversidades, mostrar integridad moral y madurez psicológica.

¿Cómo balancea el corto y el largo plazo?

Creo que un consejero delegado debe dedicar mayor atención al largo que al medio plazo. Dicho esto, he de reconocer que la dramática caída de precios del crudo de 2014 me ha llevado a prestar mayor atención de la deseada al día a día con iniciativas específicas de reducción drástica de costes operacionales e inversiones.

¿Cómo gestiona eficientemente su tiempo? Reparta el 100% de su día entre las distintas actividades.

50% a mis colaboradores, 10% a mis clientes, 10% a mi accionista, 20% a estudiar. Ya sé que no suma 100, pero he de reconocer que a lo largo de la jornada necesito, de vez en cuando, recargar pilas. Cada mañana me preparo una lista de actividades. Me parece que nunca me he ido a casa habiéndola cubierto toda.

¿Cuál es la importancia de los valores y el ejemplo?

Solo entiendo una forma de liderazgo y es con el ejemplo. Las palabras motivan, pero las acciones inspiran.

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El miedo que experimentas al cambiar de trabajo y cómo combatirlo | Talento

El miedo al cambio es parte de la naturaleza humana, también cuando tiene que ver con tu carrera profesional. Las cosas que conocemos nos transmiten seguridad porque son previsibles y las tenemos bajo control. Pero cuando se avecina un cambio, llegan con él un montón de incertidumbres, situaciones nuevas y difíciles de predecir que nos asustan. Es necesario entender que este temor es un sentimiento normal cuando vas a cambiar de trabajo, tanto si es por voluntad propia como si no es algo que hayas elegido. Pero es importante que estés atento a él para que puedas reconocer cuándo se convierte en algo que te aleja de buscar o aceptar un trabajo que te llene en lugar de conformarte con el que tienes solo porque ya lo controlas.

Cada vez tendemos más hacia una vida profesional en la que un trabajo para toda la vida resulta imposible de encontrar, y muchos jóvenes ya ni siquiera se lo plantean. El Instituto McKinsey asegura que los millennials tendrán 11 trabajos a lo largo de toda su vida. Eso supone muchos cambios y miedos a los que enfrentarse. Le ponemos nombre y apellidos a las distintas inseguridades que puedes sentir para que sepas a qué te enfrentas y sea más fácil ganar la batalla.

Es quizá el temor más primitivo y el más obvio. Pero a día de hoy también resulta poco productivo: vivimos en una sociedad que cambia constantemente y cada vez se hace más necesario aprender a tolerar la incertidumbre. Ahora todo parece ir más rápido y en medio de esta cuarta revolución industrial el futuro de los trabajos es difícil de prever. “Cuando hacemos caso al refrán Más vale malo conocido que bueno por conocer estamos refiriéndonos a este miedo”, explica Diana Navarro, psicóloga laboral. “Pensar así hace que te estanques a cambio de seguir sintiéndote seguro. Los pensamientos catastrofistas te inmovilizan”.

Hay algunos profesionales que son muy conscientes de esta situación y se lanzan al vacío sin saber si hay red. Se trata de los emprendedores que, a la fuerza, tienen que superar el miedo a lo desconocido cada vez que toman decisiones arriesgadas.

Lo fácil —lo que no da miedo— es quedarse en un trabajo que dominas y no te exige demasiado o que te ofrece pequeños retos que controlas. El problema es que evitar los grandes retos es algo dañino para tu bienestar. Tus actividades diarias pierden emoción cuando las repites de forma rutinaria. “Superar desafíos aumenta la seguridad en ti mismo y te hace sentir más capaz de cara al futuro”, explica Navarro. “También te da seguridad pensar que, aunque no lo tienes todo controlado, vas saliendo airoso de los baches cada vez que te los encuentras”. Resolver problemas nuevos desarrolla la creatividad y la autoestima, según los expertos, y es una parte muy importante del desarrollo personal.

  • Miedo a no ser suficientemente bueno

Esta es quizá la razón más consciente por la que la gente se niega a cambiar de trabajo. “Está relacionado con la inseguridad y la falta de autoestima, aunque no es necesariamente síntoma de ningún trastorno”, explica Navarro. Cualquiera puede sentirse abrumado ante la idea de ocupar un puesto de más poder. Los sentimientos de no estar suficientemente preparado para el trabajo que te ofrecen son habitualmente manifestaciones de dudas sobre ti mismo. Pero hay muchas formas de superarlas.

Una de las técnicas se resume en Finge serlo hasta que lo consigasfake it until you make it—. Esta estrategia, propuesta por Amy Cuddy, investigadora especializada en lenguaje corporal, asume que nuestro comportamiento puede alterar los niveles cerebrales de testosterona y cortisol e incluso mejorar nuestras probabilidades de éxito cuando nos enfrentamos a una situación estresante. Compórtate como si pudieras hacerlo, y podrás hacerlo.

Tener miedo es, en parte, lo que nos mantiene vivos. Pero no está bien dejar que esos miedos te impidan avanzar y encontrar un camino que podría hacer que tu vida fuera mucho mejor personal y financieramente. Así lo explica Patricia DiVecchio, autora de Trabajo Evolutivo: Desarrollando su potencial en tiempos extraordinarios, y presidenta de International Purpose, que ha estado ayudando a personas a manejar sus temores y descubrir su potencial y propósito en el trabajo. “Habitualmente tenemos miedo del conflicto que los cambios que podrían crear dentro y fuera de nosotros mismos”, explica.

Y esto sucede incluso cuando los cambios nos pueden llevar a tener más éxito del que tenemos ahora. Conseguir lo que más queremos en la vida puede ser aterrador. “Hay una enorme responsabilidad en triunfar: implica tomar decisiones importantes, trabajar más y más duro, asumir que ciertas cosas se escaparán a nuestro control”.

¿Qué puedo hacer?

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